L’arbre à problèmes identifie les aspects négatifs d’une situation existante et détermine les relations de « causes à effets » à partir d’un problème déterminé et identifié comme central.
Quels sont les problèmes rencontrés par les différents groupes cibles et bénéficiaires ?
Quelles sont les sources du problème ? Pour chaque cause, il faudra détecter des causes sous-jacentes. Avec la candeur d’un enfant, se demander inlassablement le « pourquoi » d’une situation, pourquoi et encore pourquoi, afin de déterminer des causes plus profondes, sur différents niveaux.
Puis dans un second temps, quels sont les effets de ce problème ? Quelles en sont les conséquences ?
De la même manière, se demander quelles sont les conséquences de chaque effet détecté afin d’étoffer l’arbre sur les branchages les plus élevés, c’est à dire les conséquences les plus lointaines.
L’ensemble des parties prenantes doit bien sûr participer à cet exercice en particulier les futurs usagers du programme.
Exemple 1 : arbre à problème dans un programme de microfinance
Le problème identifié est le faible taux de survie des entreprises financées : près d’une sur deux n’est plus en activité 3 ans après le financement.
Détecter des causes sous-jacentes :
- Pourquoi existe-t-il une faible pérennité des entreprises financées ?
Car les entrepreneurs possédaient une mauvaise connaissance du marché. - Pourquoi ces entrepreneurs possédaient-ils une mauvaise connaissance du marché ?
Car ils n’avaient pas effectué d’études de marché. - Pourquoi ces entrepreneurs n’avaient pas effectué d’études de marché ?
Car le montant du prêt était insuffisant pour financer une étude de marché.
Autre exemple :
- Pourquoi existe-t-il une faible pérennité des entreprises financées ?
Car les charges de certains entrepreneurs étaient trop élevées au regard de leur volume d’affaire - Pourquoi les charges étaient-elles trop élevées ?
Car les statuts choisis lors de la création d’entreprise étaient inadaptés avec une imposition ou des charges conséquentes quand bien même leur chiffre d’affaire était encore faible ou nul - Pourquoi ces entrepreneurs ont-ils choisis des statuts qui ne leur correspondaient pas ?
Car ils avaient été mal orientés et possédaient des notions insuffisantes en gestion et en fiscalité.
Exemple 2 – Arbre à problème
➡ étude de cas : mise en place d’un Système de Suivi et Evaluation dans une organisation de développement
Pour visualiser l’ensemble du cas pratique sur un même document, télécharger ici.
Problème principal : la difficulté à apprécier les effets d’un programme de développement
Ce problème possède a minima deux causes sous-jacentes potentielles :
- il s’agit de projets, programmes ou politiques publiques dans les domaines des droits humains, de l’éducation ou encore de la gouvernance dont les effets seront par nature difficiles à appréhender
- les dispositifs en place de Suivi et Evaluation sont trop modestes ou trop inconséquents pour mesurer le changement
Puisque nous n’avons pas prise sur la première problématique (la sélection des programmes répond au mandat stratégique de la structure) nous allons sélectionner la faiblesse du dispositif de SE existant comme problème principal.
Nous allons ainsi nous intéresser dans les diapositives ci-dessous aux causes : comment expliquer que le dispositif de Suivi et Evaluation soit insuffisant. Puis nous irons explorer les effets, les conséquences d’un dispositif SE insuffisant.
Pour chaque cause, nous essayerons d’identifier des causes sous-jacentes et pour chaque effet, se projeter dans ses conséquences potentielles.
Un exemple de cause est une faible culture de l’évaluation dans cette institution. Pourquoi ? Par manque de volonté institutionnelle. Pourquoi ? Car l’évaluation est perçue comme de l’ingérence au niveau des instances dirigeantes. Ou encore car les expériences précédentes d’évaluation se sont avérées décevantes.
Intéressons nous maintenant aux conséquences d’un dispositif de suivi et évaluation balbutiant. Les porteurs de programme disposent de données insuffisantes ou non fiables pour élaborer leurs diagnostics ou mesurer leurs efforts. Cela génère un manque de visibilité sur ce qui fonctionne ou pas, pourquoi et comment – les mécanismes qui font qu’un programme soit utile ou non. Par conséquence, les programmes risquent d’être inadaptés ou améliorés trop tardivement. Une conséquence sera un apport limité en terme de développement humain. Un autre conséquence sera de développer une image négative des organisations de développement et une défiance dans les institutions.
Les étapes de construction du cadre logique : suite
1. L’analyse des parties prenantes
2. L’analyse des problèmes
3. L’analyse des objectifs
4. L’analyse des stratégies
Date de première diffusion : 2012
Dernière actualisation : mars 2024