Les limites intrinsèques
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Rationalité, linéarité et causalité
Le cadre logique se fonde sur des principes de causalité, de linéarité et de rationalité. Pour autant, si l’Homo sapiens était rationnel, la planète serait un oasis de prospérité, sans nécessité de programme de développement et donc de cadre logique…
La rationalité est limitée par la subjectivité, notre perception de la réalité influencée par nos principes, valeurs, dogmes ; par notre culture et éducation, nos orientations psychologiques et humeurs du moment…
Cette rationalité est par ailleurs limitée à notre champ de vision, ce qui nous apparait comme un manque de rationalité est souvent lié à un déficit informationnel de certains acteurs.
Egalement à une distorsion entre intérêts individuels et intérêts collectifs.
Le principe de linéarité est de la même manière tout relatif.
Divers chercheurs en sciences sociales vont remettre en cause ces « présupposés positivistes » :
« Si les gentils acteurs d’un projet se voient attribuer certains moyens, qu’ils utiliseront frugalement et dont ils rendront fidèlement compte, ils mettront en œuvre des activités utiles et nécessaires, qui permettront d’atteindre des objectifs vérifiables et bénéfiques, au service d’une juste cause, sauf si de méchants acteurs extérieurs ne font pas ce qu’ils ont promis de faire. »
Planification, gestion et politique dans l’aide au développement : le cadre logique, outil logique, outil et miroir des développeurs – François Giovalucchi et Jean-Pierre Olivier de Sardan -Revue Tiers Monde, 2009
« le développement n’est pas mû par une logique cartésienne de cause à effet, mais par une dynamique chaotique de simultanéité »
Pierre Jacquet, « À la poursuite des Objectifs du millénaire », Option Finance, janvier 2005
« … vision technique et dépolitisée, sans références aux arènes locales, aux dynamiques en cours, aux jeux d’acteurs existants.»
«…il suffirait de dérouler mécaniquement les actions prévues pour obtenir les résultats attendus oubliant qu’une intervention induit des intéractions permentes entre les espaces locaux et l’intervention. »
Analyser, suivre et évaluer sa contribution au changement social , Philippe Lavigne Delville, séminaire AFD-F3E, 2014
Cette théorie de la causalité est également remise en cause par la théorie de la double causalité : l’avenir peut-il influencer le passé ? Mais quittons la métaphysique pour revenir à des éléments plus pragmatiques…
2. La simplification à outrance
Incorporer la substance d’une, trois ou cinq années de programme dans une matrice de 4 sur 4 est en soi une performance. Même si le rédacteur du cadre a une connaissance extrêmement poussée du contexte, le degré de finesse et de précision qui pourra être transmis à travers les cases de l’outil ne sera que limité. Le cadre logique est forcément réducteur de la complexité d’une situation et de la tentative de réponse apportée.
Par ailleurs, seul le concepteur du cadre en garde toute la substance, seul lui/elle en maitrise les nuances et les sous-entendus, les omissions de ce qui est considéré comme implicite afin de ne pas déborder du format tableur et d’équilibrer chaque case du document par souci de lisibilité.
Pour autant la lecture de concentré de projet est complexe, chaque élément demande concentration et réflexion, et il n’est probablement pas plus rapide de lire en profondeur un cadre logique sur 3 pages qu’un narratif de projet sur 30.
3. Complexité de l’approche et de son jargon
« The Logical Framework does not require a degree in mathematics or the use of computers. It relies on the user’s experience with development projects as well as a sense of what consistent good management and intuition ».
The logical framework : a manager’s guide to a scientific approach to design and evaluation, Practical Concepts Incorporated, November 1979
Même si les concepteurs présentent la matrice comme simplissime, son utilisation et appropriation sont loin d’être évidentes. Une lecture en diagonale à appréhender et un double niveau de cohérence à vérifier… Le casse-tête de savoir comment organiser la matrice lorsqu’une même activité concoure à plusieurs réalisations, une même réalisation à plusieurs objectifs spécifiques… Comprendre et savoir décliner la matrice en fonction des opérateurs (voir ce schéma pour mémoire). Maitriser le jargon et l’inspiration de la Gestion Axée sur les Résultats. Et enfin à minima être à l’aise avec les tableurs…
Ces contraintes ont abouti à une professionnalisation de l’aide et à un nouveau métier : « encadreur de projet ». Réduisant de fait l’accès à des financements pour des initiatives communautaires ou diversités d’acteurs non issus du sérail.
La mise sous cadre, module incontournable de tout master en développement.
Le cadre serait ainsi un outil occidental, une contrainte inflexible sur les ONG, qui les empêtrerait dans leurs missions. La soumission obligatoire du cadre entraverait les initiatives locales pour laisser place à des « ONG professionnelles » possédant une vision réduite du contexte. (Bornstein,2003).
Des limites de compréhension de l’outil liée à des adaptations diverses et variées aux fil de sa diffusion massive
A mesure que l’ensemble des institutions de développement s’emparait du modèle, des disparités ont pu émerger entre les différents modèles et templates, générant ainsi des degrés de confusion supplémentaires.
1. Disparités temporelles
2. Disparités en fonction des traductions
3. Disparités en fonction des institutions
Des disparités enfin inhérentes à l’appropriation de la méthode par chaque institution, chaque ONG, chaque fonction publique…
Enfin l’accès à un modèle officiel et à un guide d’utilisation n’est absolument pas évidente en fonction des bailleurs. Le porteur de projet tâtonne en fonction de son expérience antérieure de l’outil. Il faut également considérer le fait que les agents qui sollicitent des cadres ne sont parfois pas plus formés ou outillés que ceux qui devront les rédiger.
L’autre extrême se rencontre communément : une multitude de formats en fonction des différents bailleurs, générant un temps administratif considérable et encore une fois accessible uniquement aux professionnels de l’industrie du développement.
Des limites liées à son mode de conception ou d’utilisation
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Le cadre logique comme support de contractualisation
Le cadre logique est souvent exigé pour toute réponse d’appel à projets. Celui-ci devient le document de référence où sont chiffrés les résultats attendus – tel un devis ou une facture pro forma. L’aspect financier est prépondérant, « contractuel » et ce qui fait la force d’un contrat est la rigueur de son engagement, une rigueur à en faire respecter les termes sans les altérer. Le prestataire n’aura ainsi aucun intérêt à engager des frais supplémentaires pour adapter sa réponse à un besoin mal identifié.
L’exercice est d’autant plus aberrant lors de cofinancements : présenter avec précision le déroulé du projet alors même que celui-ci dépendra des montants accordés, à ce stade inconnus…
2. Absence de concertation
Il est toujours intéressant d’apprendre comment a été conçu un cadre logique. Le mode d’organisation des institutions fait que le cadre a parfois été remplie par une seule et même personne, en quelques heures. Ce n’est pas une partie de plaisir pour le rédacteur qui doit proposer une maquette aboutie sur un terrain en friche. Le cadre est alors rempli case par case sans possibilité d’effectuer les phases d’analyse.
D’interroger à quelle fréquence le cadre logique est consulté pendant la phase de mise en oeuvre. Parfois, il n’a plus jamais été utilisé depuis l’obtention du financement…
A l’inverse, certaines organisations construisent le cadre logique sur plusieurs mois avec des rencontres multiples impliquant une diversité d’acteurs. D’autres laissent une période d’un an pour construire et ajuster le cadre logique avant de le verrouiller et qu’il ne devienne contractuel. Celui-ci demeure alors le document de référence lors de la mise en oeuvre.
Bien sûr, même en cas d’approche participative, des difficultés demeurent, la parole du bailleur a plus de poids et des jeux de pouvoir et d’influence s’exercent dans les phases d’analyse, complexes et indéchiffrables au regard du « chargé de projet ».
3. Un éclatement des tâches
Utilisé comme voie d’accès au financement, la personne chargée de concevoir le cadre n’est plus celle qui met en place le projet sur le terrain.
Réponses aux critiques
Quelles que soient les critiques apportées à l’outil et son mode d’utilisation, force est de constater que Léon J. Rosenberg et Lawrence D. Posner étaient des visionnaires. A travers l’outil, les deux consultants entrevoyaient les fondations du système de suivi et d’évaluation de l’agence de coopération (USAID). Diverses approches postérieures au cadre logique étaient déjà dans le champ de vision de Rosenberg et Posner :
Capitalisation d’expérience :
Est-ce que la mise en place de nos préconisations* mérite l’investissement ? Cette question rhétorique en appelle une autre : quelle est la valeur de sauvegarder l’expérience de 20 années de développement ?
*la mise en place du cadre logique pour un montant d’environ 500 000$ en 1969
Project evaluation and the project appraisal reporting system, 1969
Cartographie des incidences (outcome mapping) :
L’extrait ci-dessous illustre de manière troublante les fondements de la méthode de la cartographie des incidences, construite par opposition au cadre logique.
Par exemple, si l’objectif spécifique est d’augmenter la production de riz de 50% et que les résultats attendus sont (1) la construction de canaux d’irrigation (2) la distribution de semences à haut rendement et que le projet assume qu’il y aura suffisamment d’engrais sur le marché à un prix raisonnable et que les producteurs auront accès à des crédits – le projet pourrait avoir a influencer les producteurs et distributeurs d’engrais et les institutions bancaires malgré que celui-ci n’ai aucune autorité sur eux. Le responsable de programme peut le faire en partageant ses objectifs avec les parties prenantes. Avec le cadre logique, il peut présenter ses objectifs spécifiques, les réalisations attendues, et les hypothèses critiques pour le succès du projet. Il peut aussi présenter l’objectif global afin qu’ils puissent se rendre compte en quoi ils contribuent à une entreprise importante. Finalement, il peut partager avec eux les hypothèses du projet pour que chacun puisse visualiser son rôle permettant d’aider le responsable de projet à accomplir sa tâche.
The logical framework : a manager’s guide to a scientific approach to design and evaluation, Practical Concepts Incorporated, November 1979
Par ailleurs, certaines critiques sont à relativiser car elles étaient également déjà centrales à la vision de Rosenberg et Postner.
Absence de concertation
Le processus d’élaboration du cadre est à faire de manière collaborative. Cela demande la participation de toutes les parties prenantes : les équipes de programmation, les équipes cadres, les gestionnaires de projets, les expertises techniques, les techniciens et fréquemment les experts en évaluation.
The logical framework : a manager’s guide to a scientific approach to design and evaluation, Practical Concepts Incorporated, November 1979
Il demeure notable dans cet extrait que les bénéficiaires n’ont pas encore voix au chapitre…
Rigidité
« The art of planning et replanning »
Même si 50 ans d’expérience de l’outil démontre son caractère rigide, l’ habilité à planifier et à replanifier était au coeur même de la méthode et des pré-occupations de ses auteurs.
Austérité et conformisme
Même si la méthode a pu donner lieu à un certain conformisme, des projets « copier/coller » et un manque d’innovation, le fonctionnement des auteurs était frais et atypique :
Un formateur se souvient : c’était un environnement des plus stimulants car la philosophie de Léon était d’embaucher des gens issus de parcours divers, dans les projeter dans un domaine dans lequel il n’étaient pas experts, et de voir quel type de créativité pouvait émerger.
« la génération d’un flot d’idées plutôt qu’une application d’un savoir préconçu »
Il est toujours intéressant en cas de difficulté théorique, de toujours revenir à sa source. Peter Drucker, qui a inspiré la Gestion Axée sur les Résultats et donc l’approche du cadre logique indiquait : « les résultats sont obtenus en exploitant des opportunités, et non et résolvant des problèmes » alors même que la conception du cadre logique débute par un arbre à problèmes !
Et pour conclure ce tour d’horizon, une devise des Shadok :
Et pour vous, quels sont les limites du cadre logique et comment pourrait-il être remplacé ?
Répondre à notre questionnaire cadre logique
Pour aller plus loin :
Approches critiques du cadre logique
- Planification, gestion et politique dans l’aide au développement : le cadre logique, outil et miroir des développeurs: François GIOVALUCCHI et Jean-Pierre Olivier de Sardan, Revue Tiers Monde, 2009/2 – n° 198, pages 383 à 406
- The neutrality and formality of conflict : strategies, transformation and sights of the logical framework in Sarvodaya, Renuka Cheryl Fernando, thesis, The London School of Economics and Political Science, march 2015cadre logique
- The use and abuse of the logical framework approach, SIDA, Oliver Bakewell, Anne Garbutt, 2005
- Cycle des projets, cadre logique et efficacité des interventions de développement, Christian Castellanet, GRET, 2003
- Gestion du cycle de projet : carences et aléas du cadre logique, Des Gasper, Le Courrier, n°173, 1999
