Analyse des objectifs

Lors de cette troisième étape, il s’agira d’inverser les problèmes identifiés précédemment en les reformulant par leur contraire. En envisageant des situations souhaitables mais néanmoins réalistes: les objectifs.

Traditionnellement, il faudra commencer par les racines de l’arbre : pour chaque cause la plus profonde, trouver une solution potentielle.

Proverbe Africain

L’arbre à solutions est le miroir positif de l’arbre à problèmes.

L’analyse consiste à vérifier la cohérence entre les objectifs : la relation de cause à effet, chaque objectif doit amener à la résolution du problème de niveau supérieur. Cette chaine logique doit être travaillé et retravaillé jusqu’à obtenir un cohérence totale, quitte à écarter des objectifs non-réalistes.

Exemple 1 : microfinance(suite)

En commençant par les racines, les problèmes de l’arbre précédent (liés à la faible pérennité des entreprises) ont été transformés en autant de solutions potentielles :

  • manque de compétence en gestion > formation en gestion
  • isolement professionnel > mise en réseau des porteurs de projet
  • etc.  
Arbre à solutions : microcrédit

Des causes comme « crise économique » et « problèmes personnels » n’ont pas trouvé de réponses à ce stade et n’apparaissent plus dans cet arbre à solutions : l’ONG considère que ces problématiques dépassent son champ de compétence. Néanmoins il faut conserver ces problématiques non résolues qui viendront à un stade ultérieur nous aider à alimenter notre colonne « hypothèses ».

Exemple 2 : opérationnalisation d’un Système de Suivi et Evaluation (suite)

De la même manière, les problèmes de l’arbre précédent (en lien avec la faiblesse des dispositifs de Suivi et Evaluation) ont été transformés en autant de pistes d’action ou de solutions potentielles (voir racines de l’arbre ci-dessous) :
– pas une fonction indépendante détachée de la direction => intégrer une instance d’évaluation indépendante
– insuffisance de moyen pour la fonction SE => augmenter le budget SE
– compétences SE insuffisantes => renforcement des compétences en SE

Le fait que la discipline ne soit pas suffisamment formalisée ne trouve pas forcément réponse, c’est hors de portée des acteurs. Pour autant, nous conserverons cette entrée pour appréhender la colonne « hypothèse » du cadre logique : si des approches trop distinctes, de terminologies non communes se dessinent, le risque est d’engendrer une confusion qui va nuire à notre « solution » de prouver l’utilité de la discipline du SE.

Nous allons poursuivre en interrogeant les conséquences attendues de l’atteinte de chaque solution (voir branches de l’arbre ci-dessous), par exemple :
– la mise en place du SSE va permettre la génération de données fiables
– l’utilisation de ces données augmentera la visibilité sur les projets ou mesures qui fonctionnent ou non
– les programmes seront pilotés avec des réorientations plus rapides et en continu
– ce pilotage permettra une meilleure atteinte des objectifs de l’organisation en cohérence avec sa mission de service public ou sa contribution aux Objectifs de Développement Durable

Les étapes de construction du cadre logique : suite

1. Analyse des parties prenantes
2. Analyse des problèmes
3. Analyse des objectifs
4. Analyse des stratégies

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Les limites et défauts du cadre logique