Le cadre logique

Le cadre logique (voir modèles vierges à compléter au format excel ici ou format word ici) est un outil de conception et de conduite de projet. A ce titre, il est souvent utilisé comme instrument de suivi et d’évaluation et intègre le système de suivi et évaluation.

Le cadre logique est une méthode dite de Gestion Axée sur les Résultats (GAR). Ce cadre logique permet de confronter, déjà sur le papier, la cohérence entre différents niveaux de résultats, en prenant comme point de référence son objectif le plus élevé.

Développé en 1969 par le cabinet Practical Concepts  pour la coopération américaine (USAID) – voir ici l’historique du développement de la méthode – le cadre logique a été repris puis adapté par la quasi-totalité des organisations de développement (direction générale des partenariats internationaux de l’Union Européenne, GIZ, DFID, DANIDA, JICA, AFD, AusAID…).

Le cadre logique synthétise sous forme de tableau (à l’origine une matrice de 4 lignes sur 4 colonnes) toutes les informations clés d’un projet : objectifs, résultats, activités, hypothèses/risques, programmation, ressources. La méthode du cadre logique est la succession d’étapes et d’analyses qui va permettre l’élaboration progressive de la matrice.

Le cadre logique va permettre de répondre aux questions suivantes :

  • Quel est le but du projet et quels sont les résultats attendus ?
  • Quelles activités devraient être menées pour atteindre ces résultats ? Est-ce que ces résultats concourent réellement aux objectifs de rangs supérieurs ?
  • Quels risques pourraient affecter l’atteinte des objectifs et le déroulé du projet comme anticipé ?
  • Comment seront mesurés l’évolution des activités et l’atteinte des objectifs?
  • Comment et sous quelle forme seront obtenues ces données ?

Les caractéristiques et avantages de cette méthode:

  • Engage un processus qui permet de laisser une trace écrite, explicite et mesurable de ce qui est attendu en cas de succès
  • Explicite ce qui est sous la responsabilité du gestionnaire de projet (la mise en oeuvre) et ce qui est du domaine de la stratégie d’intervention (la meilleure option pour l’atteinte des résultats, reposant sur la qualité des phases d’analyses préliminaires à la conception du cadre logique)
  • Aide à définir puis articuler les objectifs, cadre le suivi et informe l’évaluation
  • Permet de résumer un projet et une uniformisation des documents
  • Un support de communication et surtout de contractualisation entre les parties prenantes : bénéficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires du projet
  • Un document dynamique qui s’enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète son évolution

Au cours de ces 50 années d’utilisation, chaque bailleur de fonds a pu s’approprier puis actualiser le format de la matrice du cadre logique, générant une certaine perplexité pour l’utilisateur averti (ou non) en terme de terminologie ou de mode d’utilisation : un seul objectif global ou plusieurs ? Un seul objectif spécifique ou plusieurs ?

Voir ici : les défauts et principales limites du cadre logique

Pour s’y retrouver dans le méandre terminologique, il faudra revenir à la raison d’être de la méthode : augmenter la visibilité en terme de bénéfices à court et moyen terme pour les populations cibles au-delà des réalisations concrètes et immédiates du programme. Et donc de la nécessité de hiérarchiser différents niveaux d’objectifs dans une vision prospective. Voir plus loin que le bout de son nez.

Il existe 3 niveaux de résultats : c’est à dire un par niveau d’objectifs : des réalisations [1 produits ou services tangibles]– concourant à un objectif spécifique [2 la situation attendue en fin de projet] contribuant à un objectif global [3 objectif de rang supérieur dans lequel le projet s’inscrit mais non imputable uniquement au projet].

Voici le format de matrice que nous suggérons d’utiliser.

La matrice du cadre logique
Les phases d’analyses : émettre différentes alternatives afin de concevoir et sélectionner la logique d’intervention la plus appropriée

Avant et en vue d’élaborer le cadre logique, il va falloir passer par une phase d’analyses qui se décompose en quatre étapes. La somme de ces 4 étapes permettra de renseigner la colonne de gauche de la matrice : la logique d’intervention.

Cette logique d’intervention se matérialise alors via une forme narrative, un résumé explicitant le déroulé et la cohérence de l’intervention (la lecture s’effectue de haut en bas puis de bas en haut) avec cette question en filigrane : est-ce plausible ?

Néanmoins et surtout, ces analyses visent à considérer l’ensemble des alternatives visant à résoudre une même problématique et à choisir la plus appropriée, celle qui sera alors mise en oeuvre.

  1. L’analyse des parties prenantes
  2. L’analyse des problèmes
  3. L’analyse des objectifs
  4. L’analyse des stratégies

Pour formuler une logique d’intervention, il est nécessaire de comprendre les notions de théorie du changement et de chaîne de résultats.

Récapitulons les étapes de construction du cadre : une valse à 8 temps
Ces 4 phases d’analyse préalables permettent de sélectionner la meilleure stratégie possible AVANT de débuter la rédaction des 4 colonnes du cadre logique. Attention, pour jouer son rôle de renforcement de la stratégie d’action, la colonne « hypothèses » doit être remplie en 2ème… Et surtout dans cette valse le plus important reste toujours la symbiose avec son/sa partenaire !

De l’analyse  à la construction du cadre

Le cadre logique est une matrice, un tableau à double entrée, toute nouvelle donnée est susceptible d’interagir avec l’ensemble des autres données.

Une notion fondamentale et souvent oubliée dans la construction du cadre est celle d’intensité/volume. Même si une action est pertinence et cohérente (venant par là même valider la logique d’intervention), quelle est l’intensité de l’action nécéssaire (le volume) pour réellement atteindre notre objectif spécifique ?

1ère colonne

Formalisation de la logique d’intervention

Se construit de haut en bas puis se relit de bas en haut afin de vérifier la cohérence. Chaque niveau doit permettre d’atteindre le niveau supérieur.

Pour les différents niveaux de résultats, la formulation décrit la situation souhaitée, l’état à atteindre sous la forme d’un verbe conjugué :

Exemples :

  • les jeunes créateurs d’entreprise ont accès au crédit
  • les acteurs locaux (collectivités locales et organisations de la société civile) ont établi leurs priorités en matière de développement

Ce narratif, plus ou moins détaillé, exposé de l’amélioration qualitative souhaitée sera complété par des Indicateurs Objectivement Vérifiables (généralement quantitatifs) dans la 3ème colonne de la matrice. Ceci permettant une double lecture qualitative (la logique d’intervention) et quantitative (les données chiffrées permettant d’apprécier non seulement l’atteinte de chaque résultat mais aussi la cohérence globale de la logique d’intervention).

A chaque niveau correspondent des indicateurs spécifiques et pour le niveau « activités » des moyens (type de ressources) et des coûts.

La logique d’intervention décrit sur quatre niveaux le déroulé d’interactions espéré :

1. L’objectif global

A long terme, en quoi le projet contribue au développement ?

En terme de critères d’évaluation, l’objectif global est plus spécifiquement associé à l’impact. Néanmoins, il s’associe également à la cohérence interne. Est-ce que cet objectif est en adéquation avec les valeurs de la structure qui le porte (ou encore en adéquation en terme de vision, de coeur de métier, de mandat, de légitimité…) ?

2. L’objectif(s) spécifique(s)

Quels sont les effets directement imputables à l’intervention espérés au moment de la fermeture du programme ?

3. Les réalisations (intitulés produits, services ou encore extrants)

Production concrète et tangible (fourniture de biens, services, formations, constructions, etc.)  attendue du projet.

4. Les activités 

Processus à mettre en place pour aboutir à chaque réalisation. Par ordre chronologique.

Pour les activités, on choisira un verbe à l’infinitif, un verbe d’action
Exemple : mobiliser, former, financer

La logique d’intervention

Exemples simplifiés de logiques d’intervention
Exemple simplifié de logique d’intervention avec un seul objectif spécifique
Exemple simplifié de logique d’intervention avec plusieurs objectifs spécifiques.

4ème colonne

Elaboration des hypothèses

La quatrième colonne se construit après avoir formalisé la logique d’intervention.

Les hypothèses sont les conditions que nous pensons voir réunies afin de valider notre projection. Les facteurs externes sont les facteurs hors de portée du programme mais qui vont venir modeler notre projection.

Cela s’apparente à de la gestion par les risques : quels facteurs externes pourraient perturber le chemin tracé dans la première colonne ? Empêcher la mise en place et le déroulement des activités prévues ? Que les activités ne conduisent pas aux réalisations  escomptés ? Que les réalisations ne produisent pas les effets escomptés ? 

Il s’agit de définir les conditions suffisantes et nécessaires pour atteindre le résultat de l’échelon supérieur. C’est souvent la colonne la plus abandonnée du cadre logique, laissée en jachère ou souffrant d’innombrables « copier/coller » depuis l’invention du raccourci clavier ctrl c. ! Des mentions génériques comme « contexte sécuritaire stable » ou « stabilité politique » sont certes pertinentes et réelles mais de peu d’intérêt si l’évolution précise du contexte n’est pas renseignée et la logique d’intervention adaptée au gré de cette évolution.

Cette colonne permet, en phase d’écriture, d’analyser les probabilités de réussite d’une stratégie. Puis en phase opérationnelle d’affiner notre connaissance des obstacles afin de mieux y répondre.

En début de phase opérationnelle, une période d’apprentissage est incontournable, même si elle n’est que trop rarement planifiée. Cette phase d’apprentissage doit être dédiée à affiner nos hypothèses.

Tel un parcours que nous effectuons pour la première fois, nous ne pouvons avoir qu’une notion assez floue du temps de trajet. Puis au fil du temps, en fonction du jour, de l’heure, du mode de transport, de l’itinéraire, nos connaissances nous permettent de savoir à quelle heure partir.

Ces hypothèses doivent par la suite être »suivies », « monitorées », de la même manière que nos objectifs pour nous permettre éventuellement de tirer la sonnette d’alarme.

En effet, même si nous n’avons aucune prise sur un risque, quelqu’un d’autre, quel que soit le niveau hiérarchique aura prise. Par exemple, si un partenaire ne respecte pas son engagement financier, un processus de prise de décision devrait pouvoir s’enclencher, remonter chaque échelon hiérarchique, avant que cela n’affecte le niveau opérationnel.

Hiérarchie des objectifs des projets
La lecture en diagonale du cadre logique
Une lecture de haut en bas puis de bas en haut.
Exemple de lecture en diagonale entre le niveau activités et réalisations.

Cette lecture en diagonale permet de tester et de consolider le premier niveau de cohérence du cadre : sa logique horizontale.

Logique verticale du cadre logique

2ème colonne

Les indicateurs objectivement vérifiables (IOV)

Les indicateurs du cadre logique sont appelés IOV : leur rôle est d’éclairer les réalisations, l’objectif spécifique et l’objectif global sous un jour effectivement vérifiable.

Selon les concepteurs de la méthode, leur fonction est de pouvoir prouver le succès d’un projet de manière irréfutable : que même les plus sceptiques s’inclinent face à des résultats anticipés, suivis et dorénavant démontrés. Tel un score sans appel lors d’un évènement sportif.

Ce sont des indicateurs de performance : ils mesurent l’atteinte des résultats. Ces indicateurs de performance s’accompagnent donc nécessairement :

  • d’un point de repère préalable (situation de référence, point de départ, baseline)
  • d’un point de situation (valeur collectée à la date de dernière mesure)
  • de seuils ou paliers (permettant l’analyse et réajustement si un seuil n’est pas atteint
  • des cibles (ou estimations) : les valeurs visées

Dans la matrice de 4×4, l’indicateur apparait directement relié à sa cible, (par exemple le revenu moyen des producteurs augmente de 100 à 130 baths dans les 2 ans). Les modèles de cadre logique les plus récents intègrent 2 colonnes complémentaires (situation de référence, valeur cible).  Dans tous les cas, un tableau de suivi des indicateurs doit intégrer ses données.

Matrice du cadre logique : les indicateurs

La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle des objectifs. Ceux-ci doivent être bien pensés, intelligents : SMART

  • Specific (spécifique – un indicateur ne mesure qu’un seul aspect du projet)
  • Measurable (mesurable – deux évaluateurs trouveraient le même résultat)
  • Achievable (atteignable)
  • Reliable (fiable)
  • Time-bound (temporellement défini)
Situation en fin de projet

Une mention est souvent oubliée dans les cadres logiques mais pourtant fondamentale est la notion de « situation en fin de projet » reliée aux indicateurs de l’objectif spécifique.

En effet, cette case est centrale puisqu’elle illustre dès l’écriture du projet, la vision de la situation telle qu’espérée au moment de sa clôture, si le cheminement prévu, la logique d’intervention, se confirme. Quelles seront, puisque détaillées et explicitées sur cette même ligne dans la colonne indicateur – les données prouvant que le projet est un succès ? 

En savoir plus sur la construction d’indicateurs

3ème colonne

Sources de vérification


Quelles sont les sources d’information ? D’où sont issues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs de la deuxième colonne ?

Egalement souvent négligée, cette colonne est fondamentale. Elle permet de visualiser les entrailles de votre système de suivi et évaluation. D’ouvrir le capot pour entrevoir les mécaniques. Pour rester sur cette image, si les indicateurs constituent votre tableau de bord; la colonne « sources de vérification » doit renseigner sur le type de carburant, les sources d’approvisionnement et comment celui-ci circule entre les différents éléments du moteur.

La case source de vérification correspondant à l’objectif global sera alimentée par des données secondaires (collectées en externe) : par exemple un institut national statistique, une revue nationale des ODD, les données ouvertes de la Banque Mondiale ou des bases de données thématiques (voir référencement des Nations Unies ici).

En ce qui concerne les sources de vérification des objectifs spécifiques, l’alimentation en données sera effectuée :
– d’une part par les évaluations externes programmées
– de l’autre via les outils mis en place en interne permettant de détecter les effets naissants (fiches d’observation, ateliers, entretiens, questionnaires, etc.) et le mode de compilation, par exemple à travers leur intégration à un tableau de suivi des indicateurs

Les sources de données permettant d’éclairer les réalisations (produits, extrants) seront à minima disponibles à travers un tableau de suivi des indicateurs, lequel détaillera en annexe l’outil de collecte utilisé, le mode de calcul de l’indicateur, l’échantillon, la fréquence de collecte, la ou les personne(s) en charge de la collecte, etc.

La colonne source de vérification devrait faire apparaitre l’ensemble des strates de reporting (hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, du terrain vers le siège et du siège vers le terrain) afin de s’assurer que chaque donnée collectée est utilisée – c’est à dire que chaque format de reporting trouve la place qui lui corresponde dans le CL.

Celle colonne de la matrice devrait ainsi être formalisée au démarrage de l’action notamment parce qu’elle participe à la sélection des indicateurs. Pour reprendre l’image précédente, avant de choisir sa motorisation en fonction de la puissance du moteur, mieux vaut anticiper la consommation (le coût de la collecte) et le type de carburant disponible localement (accessibilité et fiabilité des données).

Les moyens et les coûts

Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour entreprendre les actions programmées. 

La logique horizontale du cadre logique.

La cohérence horizontale s’apprécie au fur et à mesure de l’élaboration de la matrice, case par case.

Au niveau des indicateurs :

Est-ce que les indicateurs identifiés permettent de mesurer l’atteinte du niveau de résultat concerné ?

Au niveau des sources de vérifications :

Est-ce que le dispositif de collecte de données envisagé permettra de renseigner les indicateurs sélectionnés ?

Au niveau des moyens et des coûts :

Est-ce que les moyens sont cohérents au regard des activités programmées ? Est-ce que le budget prévisionnel est cohérent au regard des moyens sollicités ?

Finalisation du cadre logique

Une lecture en diagonale du cadre logique

Une double relecture horizontale et verticale va ainsi être nécessaire afin de vérifier la cohérence de la matrice.

Dans les rouages de la méthode

Une ligne invisible existe dans le cadre entre le niveau des réalisations, supposément sous contrôle et de la responsabilité des gestionnaires de projet – et l’objectif de rang supérieur, ce vers quoi l’on souhaite aboutir, qui correspond à l’évaluation de la stratégie adoptée : était-ce le meilleur moyen de parvenir à nos fins ?

Au fondement de la matrice, une frontière invisible entre les réalisations et les objectifs spécifiques distingue ce qui est de la responsabilité des gestionnaires du programme et ce qui est de la responsabilité des équipes de direction qui ont sélectionné la stratégie à appliquer.

Le cadre logique est alors également potentiellement utilisé pour suivre la performance individuelle des gestionnaires.

Selon les concepteurs du cadre logique, un intérêt de la méthode consiste à délier les différents niveaux de responsabilité : les gestionnaires de projets peuvent ainsi être évalués sur leur propre performance.
Une logique d’intervention qui se décline par partie prenante
Dans le cadre logique d’un organisme de formation, l’organisation d’une formation est une réalisation. Un effet de la formation (objectif spécifique) est la montée en compétence des effectifs formés via la mise en place des outils préconisés en formation. Par contre, dans le cadre logique du projet du ministère dont sont issus les agents formés, la formation est une activité dont la réalisation concrète (le produit) est l’outil créé suite et grace à la formation.

Une des difficultés dans la compréhension de la matrice est que le niveau de résultat varie en fonction de la position/responsabilité de chaque partie prenante dans le programme. Ce qui apparait en tant que « réalisation » dans un cadre logique pourra légitimement apparaitre comme simple « activité » dans un autre cadre logique . Par exemple, un cycle de formation est une réalisation (un service) pour l’organisme de prestataire de formation, mais une simple activité pour les agents du ministère formés. Cette activité pour les agents du ministère concoure néanmoins à une réalisation de plus haut niveau, par exemple la mise en place d’un nouveau service en lien avec le contenu de la formation.  

Autre exemple : dans le cadre logique d’une ONG de plaidoyer, le dépôt d’un projet de loi par le gouvernement serait un effet d’une campagne de sensibilisation (la campagne de sensibilisation est la réalisation, c’est à dire le produit concret, sous contrôle de l’ONG). Alors qu’au niveau du gouvernement, le projet de loi est la réalisation même (le « produit » concret, sous contrôle du gouvernement).

Pour aller plus loin

Ressources

Guides, manuels

Les bases de la méthode
  • Module d’auto-formation à la méthode de Gestion du cycle de projet (GCP), ISFOL

Retour à la source

L’approche du cadre logique vous semble toujours abstraite, insaisissable et mouvante d’une organisation à l’autre ?

De part son appropriation par différentes organisations, la terminologie à évolué et est souvent source de confusion. Il est alors utile de revenir à la pensée originale des concepteurs de la méthode.

The logical framework : a manager’s guide to a scientific approach to design and evaluation, Practical Concepts Incorporated, November 1979

Autres ressources en anglais
Le saviez-vous ?

Le cadre logique a été inspiré, de part son principal investigateur, Leon J. Rosenberg, de ces expériences préliminaires en tant qu’ingénieur dans les programmes spatiaux (lancement des premiers satellites) ou le développement d’un sous-marin à propulsion nucléaire…

Précoce, Léon J. Rosenberg obtiendra un master en physique de l’Université de Chicago à l’âge de 17 ans.

« J’ai rapidement réalisé que la marge de progrès ne résidait pas dans nos techniques de laboratoire mais dans le management. J’ai vu toute sorte de dysfonctionnement et un gâchis incroyable. Doucement mais sûrement, j’ai dérivé de la recherche vers le management. »

Léon Rosenberg


Approche du cadre logique

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Aux origines du cadre logique
Les limites et défauts du cadre logique

Les phases d’analyse préalable à la conception de la matrice du cadre logique :

  1. L’analyse des parties prenantes
  2. L’analyse des problèmes
  3. L’analyse des objectifs
  4. L’analyse des stratégies

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