Pour développer la composante apprentissage, le chargé de Suivi Evaluation Apprentissage dispose d’une vaste palette de techniques et d’outils. Nous présentons dans cette partie les outils liés à un apprentissage collectif. Des synergies sont à développer avec les services en charge de la gestion des carrières afin de générer une rétroaction permanente entre apprentissage individuel et apprentissage collectif.
Aussi, ces techniques et outils n’existent pas hors sol mais s’insèrent dans une culture de l’apprentissage interne, au sein de centres de ressources et à travers des communautés de pratiques ou des partenariats multiples.
Les études de cas
L’étude de cas est une méthode de recherche qualitative qui analyse en profondeur un fait, une situation, un phénomène ou des pratiques institutionnelles. Les études de cas peuvent être utilisées pour appréhender des situations critiques, des dysfonctionnements ainsi que pour produire de nouvelles connaissances. Les études de cas peuvent être basées sur des jeux de données complets mais aussi incomplets : dans ce cas la démarche de collecte de données complémentaires et d’enquête fera partie de l’exercice. La démarche sera présentée de manière exhaustive avec l’incorporation des questions évaluatives, des réponses obtenues et des apprentissages. Les limites de l’étude de cas incluent une obsolescence rapide en raison de l’évolution des contextes d’intervention. Aussi, les dysfonctionnements relevés ne sont pas nécessairement généralisables. Il est recommandé de systématiser les études de cas et de les intégrer dans les projets comme instrument d’apprentissage et de capitalisation.
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Le tutorat
Le tutorat est une modalité d’apprentissage faisant intervenir un membre d’équipe expérimenté à des fins d’appui, de soutien et de transfert de compétences. Le tuteur sera l’interlocuteur de premier rang pour le nouvel intégrant : afin d’exprimer ses doutes, ses tâtonnements, bénéficié d’un point de repère. Le tutorat permet la transmission de compétences explicites comme implicites : des tours de mains, des approches et techniques non nécessairement formalisées par des process en interne. Au delà de la meilleure intégration des nouvelles recrues le tutorat permet une mobilisation des salariés expérimentés sur de nouvelles tâches à caractère pédagogique, potentiellement génératrices de sens et de nouvelles responsabilités.
L’approche dépasse l’acquisition strictes de compétences car l’apprenti va également s’imprégner des modes de fonctionnement, des interrelations et modalités d’interactions entre pairs, de la culture interne. L’observation est réciproque car il s’agit également d’une situation de travail accompagnée. En ce sens, le tuteur perçoit également à travers l’apprenti l’évolution des savoirs théoriques, s’en inspire ou les réoriente au besoin en cas de décalage avec la réalité de l’entreprise. Le lien est ainsi dynamisé et maintenu entre centres de formation professionnelles et pratiques internes.
Le tutorat nécessite d’être reconnu, formalisé. Le titre de maitre d’apprentissage par exemple permet la valorisation et la formalisation d’un contrat pour une responsabilisation des 2 parties, l’expression précise des compétences à développer et les phases temporelles associées.
Les tuteurs ne sont pas détectés au regard de leurs seules compétences techniques, mais également en fonction de leur probités, capacités à transmettre et à intégrer. Enfin, l’apprenant peut également s’engager à reproduire le cycle en s’engageant comme tuteur une fois expérimenté.
Le retour d’expérience
Le retour d’expérience est un processus d’amélioration continue intégré au fonctions d’évaluation et d’apprentissage. Il vise à documenter toutes les expériences, positives et négatives, et à les intégrer dans les processus managériaux existants. Ce dispositif encourage un dialogue permanent entre la stratégie et l’opérationnel, et peut prendre divers formats, sur des fréquences variables : ad-hoc en toute fin d’évènement, des réunions régulières ou encore sous forme de séminaires. Il est important de trouver le format adéquat qui permette de détecter les signaux faibles et de transformer les dysfonctionnements précoces en signaux d’alarme sans entraver les avancées opérationnelles. Les retours d’expérience permettent d’exposer et de cartographier les systèmes de valeurs, servant ainsi de base solide pour l’évaluation du projet. Une fois bien intégrés, la fréquence ou le niveau d’implication des retours d’expérience peut être allégé pour se concentrer sur de nouveaux apprentissages uniquement ou exposer des changements de contexte.
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Briefing/debriefing
Le briefing est une réunion courte, programmée pour partager des informations clés avant une action, spécifier les objectifs, attribuer des consignes et des tâches. Le briefing vise à hiérarchiser les priorités, dynamiser les équipes et peaufiner l’opérationnel.
Le debriefing intervient après l’action pour faire un bilan rapide, identifier ce qui a bien fonctionné, ce qui a échoué et comment améliorer les processus. Il permet des échanges directs et contribue à la cohésion des équipes. A des fins d’apprentissage, briefings et debriefings peuvent être systématisés afin d’exposer les marges d’amélioration, exposer erreurs et dysfonctionnements.
Ces pratiques sont des outils d’évaluation permettant de confronter la situation initiale et situation finale, en laissant chacun s’exprimer sur les critères de réussite. En ce sens, le debriefing n’est pas un exercice unilatéral où seul le manager s’exprime, mais plutôt un échange ouvert pour les membres d’équipe.
Le témoignage
Un témoignage est une déclaration écrite ou verbale d’une personne qui relate ce qu’elle a vu, entendu, vécu ou expérimenté. Il s’agit d’un récit personnel donné par un individu pour partager des informations, des expériences ou des observations sur un événement, une situation ou un sujet spécifique.
Le témoignage sert l’apprentissage via la transmission d’expériences vécues, en exposant des comportement ou des attitudes adoptées en situation réelle.
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La capitalisation d’expérience
La capitalisation d’expérience est un processus continu visant à apprendre de l’action, à améliorer les cycles futurs et partager les connaissances déjà acquises. Elle commence de manière spontanée par un besoin de digérer l’expérience, d’apprendre des erreurs passées et de tirer des leçons. Le savoir est documenté et analysé pour produire une substance utile qui pourra être utilisée au-delà de sa forme initiale.
Il ne s’agit pas d’une procédure rigide mais d’un état d’esprit qui nécessite des ajustements et des avancées progressives, idéalement avec l’aide d’un modérateur, chargé-e de capitalisation. L’objet est d’identifier et prioriser la récupération des savoirs pourraient se perdre ; de distinguer entre les connaissances qui se renouvellent et celles qui s’accumulent. C’est un processus dynamique, adaptable et modulable en fonction du niveau d’engagement et d’implication des acteurs impliqués.
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Le carnet de bord
Le carnet de bord sert à documenter et analyser les expériences, à la fois individuelles et collectives, en temps réel. Il peut être ouvert pour refléter librement sur l’expérience globale ou structuré pour explorer un aspect spécifique, devenant ainsi un carnet d’enquête. Le carnet de bord peut adopter une forme artistique, comme des croquis, schémas ou photographies. A chaque fois, le rédacteur partage ses doutes, ses risques, ses choix et stratégies. A posteriori, le carnet de bord permettra de retracer les prises de décisions, les options, les évolutions du contexte initial.
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Le contre-rapport annuel
Le contre-rapport annuel est un exercice d’animation, qui s’effectue en interne, sous forme d’atelier, en équipes projet, par unités, pôles ou départements.
L’objet est d’utiliser le même format et les même codes que dans le rapport annuel (ton institutionnel, mise en valeur des performances de la structure, faits marquant de l’année, revue des activités par pôle, photos et témoignages, paroles d’usagers,…) mais dans un contre-sens total.
Seront mis en exergue les plus gros ratés de l’année, les gaffes et les gadins, les sueurs froides, les doutes, les échecs, les catastrophes frôlées, etc.
L’idée est bien sûr de libérer la parole, s’appuyer sur l’humour afin d’évoquer des situations délicates et générer de la cohésion d’équipe.
Dans un deuxième temps, le focus se fait sur l’apprentissage. Egalement est générée une discussion sur les critères d’appréciation des échecs pour en extraire les facettes positives. Par exemple la réactivité, la solidarité, la collaboration issue de performances initialement ratées. Comment s’est-t-on tiré de ces mauvais pas ? Quelles ont été les solutions ou méthodes déployées ? Ces solutions sont-elles réplicables ? Les situations critiques susceptibles de se reproduire ?
Le contre-rapport annuel nécessite une modération par un tiers de confiance. L’animation doit être déliée d’enjeux de carrière et de progression professionnelle. Aussi savoir travailler la ligne de crête entre des situations effectivement cocasses à distinguer de manquements graves nécessitant une prise de recul et réponse proportionnellement sérieuse.
Pour aller plus loin
- Techniques et outils
- Culture d’apprentissage
- Centre de ressources
- Communautés de pratique