L’entretien de départ est une pratique qui permet lorsqu’un collaborateur quitte l’entreprise, de comprendre les raisons qui ont motivées la rupture de contrat. L’objet est de tirer des enseignements au niveau stratégique comme opérationnel en profitant d’une parole supposée plus libre voire décomplexée de l’agent, déliée d’enjeux de carrière immédiats liés à la progression en interne. Cet entretien s’inscrit dans une fonction de transmission et permet de détecter des compétences ou des savoirs qui risquent de disparaitre de la structure. Enfin, il ouvre des perspectives en permettant une comparaison de la situation interne aux pratiques de structures tierces à travers le regard d’un agent qui a déjà un pied à l’extérieur.
Ci-dessous une liste de questions potentielles pour l’intervieweur/facilitateur (responsable des ressources humaines, représentant du personnel, consultant externe,…) . Cet entretien peut traiter des thématiques multiples et diverses : clôturer des aspects administratifs, financiers et juridiques ; s’interroger sur une poursuite de la relation et d’une mise en réseau, interroger l’image de l’organisation à travers le regard du futur employeur du collaborateur,… Nous nous intéresserons néanmoins ci-dessous plus particulièrement à l’angle de l’apprentissage institutionnel.
Transformer un exercice perçu comme une formalité en un véritable levier stratégique.
Exemple de grille d’entretien de départ
Grille d’entretien de départ
Quelles étaient vos motivations préalable à la prise de poste ? Ces attentes ont-elles été comblées au démarrage ? Quelles ont été les évolutions ? Qu’avez appris dans notre structure ? Comment avez-vous appris (observation ? formation continue ? tutorat ?) ? Quelles compétences ou savoirs avez-vous personnellement transmis ou contribué à transmettre ? Avez-vous apporté de nouvelles manières de faire ? Vous êtes-vous senti à votre place dans nos équipes ? Pensez-vous que vos compétences aient été utilisées à leur juste valeur ? Quelles compétences, savoir-faire, valeurs risquent de disparaitre suite à votre départ ? Quels savoirs implicites mériteraient selon vous d’être explicités à travers des guides, des normes, des procédures ? Avez-vous été en situation de contourner (voire de songer à contourner) des règles ou des process, pourquoi ?
Quelles ont été les sources de motivation ? De démotivation ? Qu’est-ce qui va vous manquer le plus ? Le moins ? Pour vous, en quoi consiste l’excellence dans votre métier ? Comment définiriez-vous l’incompétence dans ce même métier ? Citer des exemples de l’excellence lorsqu’elle s’exprime dans votre fonction ou à l’inverse de dysfonctionnements internes sur lesquels vous n’avez pas pu agir. Etes-vous en phase avec la stratégie de la structure ? Que feriez-vous différemment ? Quels sont les outils dont vous auriez eu besoin et qui ont pu vous manquer ? Quels types de partenariats extérieurs ont pu être manquants et pénalisant ? Comment décrivez-vous en une phrase notre structure à une personne de l’extérieur ?
Quels conseils pour un nouveau collaborateur ?
Le cas échéant : qu’allez-vous trouver de plus dans votre nouveau poste ? de moins ?
Découvrir les connaissances tacites
L’entretien de départ va permettre notamment d’explorer les contextes pragmatiques1. Comment est-ce que des processus sont en réalité modifiés, adaptés ou encore détournés en fonction de contraintes externes ou encore d’intérêts individuels ? Comment se prennent les décisions lorsqu’elles sont décentralisées ? Comment est-ce que des affinités ou des inimitiés tenaces au sein d’un service modifie les façons de faire ou les résultats ?
L’entretien de départ peut-être adapté et se trouve tout aussi utile dans une situation de mobilité interne, de changement de service ou de département.
Quelques conseils pour mener et organiser les entretiens de départ :
favoriser une parole libre, être dans une situation d’écoute, ne pas se placer sur la défensive, se retenir de contre-argumenter chaque parole du collaborateur…
Le collaborateur peut choisir ses propres thèmes et modalités d’entretiens. Si plusieurs collaborateurs quittent l’entreprise, l’entretien peut s’organiser sous forme de focus group.
Anonymisés, les entretiens peuvent être considérés pour un partage en interne et alimenter la mémoire institutionnelle. En agrégeant les données issues de multiples entretiens de départ sur la durée l’organisation peut identifier des schémas récurrents.
A des fins de suivi, proposer un entretien à 3 mois ou à 6 mois du départ permet une prise de recul, de valider certaines hypothèses, d’envisager des synergies avec la nouvelle structure du collaborateur. Ainsi, en fonction de l’opportunité et des contextes, plutôt que d’envisager l’entretien de départ comme une rupture définitive, il peut s’agir d’organiser les conditions pour une continuité de la relation, par exemple à travers une communauté de pratiques.
Pièges à éviter et pratiques contre-productives dans un entretien de départ
Décalage temporel
L’entretien survient trop tard. Soit l’employé est déjà parti « mentalement », il n’a plus l’envie ou l’énergie pour fournir un retour d’expérience productif. Soit le départ effectif a déjà eu lieu rendant la démarche déconnectée et artificielle.
Décalage d’intention
L’institution présente l’entretien comme une opportunité d’amélioration mais il s’agit encore et toujours d’une simple formalité administrative. Par ailleurs, l’historique des entretiens de départ montre une absence systématique d’action concrètes…
Décalage de Pertinence
Les questions posées sont génériques, par une personne qui ne connait rien au poste, qui passe totalement à côté de l’expérience vécue par l’employé. L’entretien passe à côté des vrais sujets.
Choix de l’interlocuteur
L’interlocuteur (parfois le manager direct, surtout s’il est la cause du départ) n’est pas la bonne personne pour mener cet entretien, créant une situation de malaise.
Superficialité
L’employé peut être mal à l’aise ou méfiant (peur de mauvaises références) et ne pas oser dire la vérité, rendant l’entretien superficiel et déconnecté de la réalité de son vécu.
En bref : l’organisation d’un entretien de départ est une pratique à systématiser et un levier stratégique chaque fois qu’une collaboration touche à sa fin.
L’objet visé :
- apprendre de l’expérience du collaborateur afin d’améliorer ses pratiques et son organisation
- préserver les compétences et éviter les pertes de savoir-faire
- détecter d’éventuels écarts entre les normes théoriques et les pratiques internes effectives, potentiellement détournées en fonction des contraintes externes ou d’intérêts individuels.
- d’anticiper quelle image de marque sera projetée vers l’extérieur ou de poursuivre des pistes de collaboration dans un cadre non-salarié
- L’intégration de l’apprentissage dans un processus de recrutement
- Formation continue
- Plan de développement des compétences
- Cartographie des compétences
- Référentiel de compétences
- L’entretien de départ
Date de diffusion : 2023
Date de mise à jour : 2025
Sébastien Galéa
- Les stratégies réelles des acteurs et des jeux pratiques qu’ils mettent en œuvre, au-delà des structures institutionnelles et économiques formelles, voir par exemple La revanche des contexte, Jean-Pierre Olivier de Sardan ↩︎