Nous aborderons ici l’analyse systémique en tant qu’approche afin de faciliter l’évaluation de projets, de programmes ou de politiques publiques. Ensuite, nous essayerons d’appliquer l’analyse systémique à la conception et mise en place de système de suivi et évaluation. Ceci afin de faciliter la régulation des systèmes de suivi et évaluation, apprécier leur qualité et leur utilité.
Qu’est-ce qu’un système ?
« Un système est une totalité organisée, faite d’éléments solidaires ne pouvant être définis que les uns par rapport aux autres en fonction de leur place dans cette totalité »
Ferdinand de Saussure (1931)
« Un ensemble d’unités en interrelations mutuelles »
Ludwig von Bertalanffy (1956)
« Un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction d’un but. »
Joel de Rosnay (1975)
Les concepts ou principes de la systémique
Reprenons ci-dessous la classification de Daniel Durand1, étayée d’exemples ou illustrations émanant de projets ou programmes.
L’interaction
Il s’agit d’apprécier l’évidence que toute interaction entre 2 éléments est forcément réciproque : elle provoque des effets, à minima, dans les 2 sens. Par exemple la bille blanche de billard qui provoque le choc est elle-même freinée dans son élan par la bille qu’elle percute. Cependant, les interactions humaines ne sont ni linéaires ni mécaniques et feront apparaitre des propriétés nouvelles et pas forcément prévisibles.
Par exemple dans le cadre d’un processus renforcement de capacités, il ne s’agit pas d’un simple transfert de savoir de l’enseignant vers l’apprenant mais d’une adaptation continue du contenu et des techniques d’apprentissage de l’enseignant en fonction des retours des élèves.
La globalité/totalité
« Le tout est plus que la somme de ses parties »
La compréhension d’un système ne peut se limiter à la connaissance des éléments qui le composent. Des qualités émergent du tout, indécelables au niveau de chaque entité. Par ailleurs, ce collectif est également susceptible de faire émerger des propriétés nouvelles au sein de chaque élément, qui n’auraient su être développées isolément. L’intérêt ici est de favoriser les approches globales et comprendre chaque élément dans son environnement.
A titre d’exemple, un programme d’adaptation au déficit pluviométrique ne pourrait être considéré que par une composante agricole unique (par exemple la mise sur le marché de semences plus résistantes), mais l’ensemble de ses réponses sociales, environnementales, politiques, économiques…
L’organisation
L’organisation est l’assemblage des éléments du système afin de permettre l’émergence de propriétés nouvelles. L’organisation associée à un but va encourager le système à se réguler. L’assemblage des éléments dans l’espace reflète un aspect structurel de l’organisation et sa régulation dans le temps reflète l’aspect fonctionnel de cette organisation.
Par exemple, une coopérative agricole est un système ou des membres (en language systémique : des éléments) précédemment isolés mutualisent l’accès à des outils de transformation et accèdent à des marchés nouveaux (émergence). L’organisation de la coopérative dans l’espace (la localisation des outils de transformation, les espaces de vente partagés,…) reflète son aspect structurel alors que l’évolution du mode de fonctionnement dans le temps (le règlement intérieur, les modalités d’adhésion,…) reflète son aspect fonctionnel.
La complexité
Complexe, du latin complexus, signifie « comprendre ce qui est tissé ensemble ». Or une première étape pour apprécier un système sera de prendre conscience et d’adresser cette complexité :
- la complexité intrinsèque du système et de son organisation : par exemple le nombre d’éléments et de relations, de sous-systèmes et de centres décisionnels,…
- la complexité de son but ou de sa finalité
- l’impossibilité d’identifier l’ensemble des flux visibles ou invisibles, des relations sincères ou contraintes, les jeux de pouvoirs, l’intérêt individuel ou collectif…
- l’incertitude et l’imprévisibilité de l’environnement
- le caractère aléatoire de toute chose, notamment dans le cadre de projets menés par des homo sapiens
La prise en compte de cette complexité passe d’abord par une certaine humilité et prise de recul. Toute modélisation est forcément réductrice de la réalité. Néanmoins des approches de modélisation susceptibles d’embrasser cette complexité, comme la théorie du changement, seront sans doute plus malléables que les modélisations linéaires de type chaine de résultats.
Récapitulons :
Concepts et principes de la systémique
Comment décrire un système ?
Aspect structurel
Une limite, un cadre, une frontière
Via des frontières plus ou moins perméables avec son environnement, un projet pourra toujours être délimité en fonction de sa zone géographique, de ses attributions ou encore à travers la désignation dans l’espace de ses composants.
Des éléments constitutifs
Des composants qui pourront être identifiés et triés en différentes catégories, homogènes comme hétérogènes. Par exemple, dans un projet : des membres salariés, des parties prenantes, des usagers mais encore une charte, un cahier des charges, un mandat, un mode de gouvernance.
Un réseau
Ce réseau permettra de faire circuler les flux que cela soit des flux d’information, de matières ou de services. Par exemple, dans le cadre d’un projet d’amélioration de l’habitat, les voies de communication qui permettront d’acheminer les matériaux ou encore les modalités de renforcement des capacités qui permettront de véhiculer les connaissances liées au nouvelles méthodes de construction.
Des stocks/reservoirs
Dans le cadre de projets de plus en plus immatériaux, ces réservoirs sont de moins en moins visibles. Néanmoins qu’il s’agisse de données ou de capitaux, savoir où sont « stockées » voir bloquées les ressources est toujours d’une importance cruciale.
Récapitulons :
La structuration d’un système
Aspect fonctionnel
Des flux
Ce qui circule entre les éléments : des flux monétaires (subventions, crédits,…), des informations (études, rapports d’activités), des savoirs, des biens (outils, semences, médicaments,…), des services (conseils, accompagnement,…). De nombreux documents de projets, dans le cadre de programme de développement ou de politique publique sonnent comme des incantations (« réduire la fracture numérique », « renforcement de la résilience », etc.) : répertorier les flux permettra d’apprécier de manière tangible ce qui circule effectivement entre les membres et à travers le réseau.
Des centres de décisions
Dans un cadre hiérarchique classique, il s’agit de la délégation de décision qui permette d’autoriser un flux : identifier un processus et spécifier à quel acteur final incombe l’autorité d’ouvrir la vanne qui déclenchera un transfert. De manière binaire, une validation ou non. Néanmoins, de manière beaucoup plus subtile il s’agit également de distinguer le jeu d’acteurs qui permette au fil de son passage dans le réseau de régler le débit d’un flux. Qui a intérêt a augmenter le débit et qui a intérêt à le réduire. En ce sens, les centres de décisions sont représentés graphiquement par une vanne.
Des boucles de rétroaction
Les boucles de rétroaction ont pour objet d’informer les centres de décision de ce qui se passe à la sortie d’un flux. Il s’agit d’un retour d’information le plus immédiat possible afin de permettre d’ajuster les vannes.
Tout simplement, le transfert est-il arrivé à bonne destination ou a-t-il connu des difficultés en empruntant le réseau ? Des données notables sont-elles à remonter concernant l’arrivée du transfert ? Des effets immédiats ?
Exemple : dans le cadre de la mise en place d’un programme de santé, de nouvelles formations programmées à destination des soignants contraignent à fermer des centres des soins, par manque de personnel, pendant les heures de formation.
Le flux (transfert de compétence) est déjà dans le réseau (les formations sont en cours). Bien sûr, la fermeture des centres affecte l’objet même du sytème de soins, c’est à dire la prise en charge des patients. La boucle de rétroaction (le signal d’alarme) des soignants vers la direction du nouveau programme de santé permettra au centre de décision de réduire la vanne de flux afin de limiter la pression sur l’état général du système.
Des délais de réponse
Le durée requise afin de procéder à un ajustement de la vanne « dans les temps nécessaires à la bonne marche du système ».
Il s’agira d’apprécier une date limite, au-delà de laquelle l’information devient obsolète ou périmée.
Récapitulons :
Instabilité des flux, opacité des centres de décisions, boucles de rétroactions aléatoires ou délais de réponses démesurés, il suffira néanmoins d’une seule composante défectueuse pour que l’ensemble du système ne joue plus son rôle.
Le fonctionnement d’un système
Pour aller plus loin
- Qu’est-ce qu’un système de suivi évaluation ?
- Les différents types de systèmes de suivi et évaluation
- Les dysfonctions de système de suivi et évaluation
- Un environnement propice à l’évaluation
- Un environnement propice à l’évaluation : quels leviers ?
Ressources externes
- Principles of the Self-Organizing Dynamic System, Journal of General Psychology, 1947, volume 37, pages 125-128
- Le macroscope, Joël de Rosnay, Seuil, 1975
- Théorie générale des systèmes, Ludwig von Bertalanffy, 1968
- Lexique de systémique et de prospective, Jean-Claude LUGAN, 2006
- La systémique, Daniel Durand, PUF « Que sais-je ? » No. 1795, 1979 ↩︎
Date de première diffusion : mai 2022