La Gestion Axée sur les Résultats (GAR) est un outil de planification et de gestion de projet et à ce titre incorpore (ou peut être utilisé comme) un dispositif de suivi et d’évaluation.
Le concept à pour source le « management par objectifs », présenté par Peter Drucker dès 1954 (« The practice of management ») puis détaillé en 1964 avec l’ouvrage « Managing for results » (traduction française « Bien connaître votre affaire et réussir ») : un manuel de management lié au secteur privé et à la réussite de l’entreprise.
Il s’agit de prendre une direction en fonction d’objectifs initiaux pré-établis, puis de suivre ces objectifs à travers l’analyse des écarts entre le prévisionnel et ce qui est effectivement accompli.
L’approche du cadre logique développée par Leon J. Rosenberg en 1969 est un outil de planification qui intègre également ce type de management par objectifs.
Utilisée dans le domaine de l’aide au développement depuis plus de 30 ans, l’influence de la GAR est diffuse, sous différents noms et différentes formes : matrice du cadre logique, cadre de mesure du rendement, cadre de résultats, suivi axé sur les résultats, etc.
Quelques définitions par des acteurs institutionnels :
- “une stratégie ou méthode de gestion appliquée par une organisation pour veiller à ce que ses procédures, produits et services contribuent à la réalisation de résultats clairement définis. » (PNUD)
- “axer la gestion sur les résultats signifie gérer et mettre en oeuvre l’aide en se concentrant sur les résultats souhaités et en utilisant les données disponibles en vue d’améliorer le processus de décision.” (Déclaration de Paris, 2005)
Pour appréhender le concept de GAR, il convient d’éclairer la notion de « résultat ». Celui-ci est compris dans un sens large : un changement descriptible ou mesurable résultant d’une relation de cause à effet. Il comprend trois niveaux :
– résultats immédiats
– résultats à moyen terme
– résultats à long terme
Longtemps, la conduite de projets s’achevait à l’étape de la finalisation ou de la livraison du « produit ». Prenons l’exemple d’un pont. Le projet se finalisait à partir du moment où le cahier des charges avait été respecté : le pont était construit. Dans le cadre de la GAR, la conception et la mise en oeuvre du projet vise plus loin : les effets et impacts souhaités à long terme. Quelle sera la fréquentation du pont ? En quoi les usages et trajets des riverains seront-ils modifiés ? Quelles seront les conséquences du changement de comportement des usagers pour le territoire et pour l’environnement ?
La vulgarisation de ce type de méthode (GAR) répondait à un besoin et à une époque. En opposition aux nombreux programmes de « développement » où l’on construisait des écoles, des centres de soins ou des routes sans se demander qui en seraient les usagers, quels étaient leurs besoins, ou le niveau de maintenance nécéssaire aux équipements aménagés.
Pas d’inquiétude, c’est encore le cas de nombreuses politiques publiques.
La mise en oeuvre de programmes dans le cadre de la GAR peut toutefois aboutir à un autre extrême. Dans un contexte où les programmes sont de plus en plus immatériels (gouvernance, appui institutionnel, assistance technique, renforcement des capacités, etc.), les résultats attendus sont de plus en plus nébuleux (voir graphique ci-dessous), sophistiqués, voir tout simplement des « copier-coller » d’un programme à une autre. Ce qui amène l’observateur extérieur à se demander : mais quelles sont les activités concrètes déployées auprès des publics cibles et quels bénéfices pour la population au sens large ? Ou encore, n’existe-t-il pas un grand écart entre un résultat attendu ronflant et ambitieux et des réalisations basiques et conventionnelles ?
Par exemple :
- Objectif : déclencher le dividende démographique
- Réalisation/produit : distribution de fournitures scolaires… (please find the gap)
Documentée sur une à deux décennies (voir par exemple ici), la mise en place de la GAR a pu engendrer des effets divers :
- une concentration des efforts sur ce qui se mesure facilement et rapidement
- une mobilisation excessive des agents pour du rapportage sur les résultats, induisant un fardeau administratif et une augmentation des coûts opérationnels
- une réduction de la motivation, de l’innovation, de la créativité des équipes et des agents, une aversion à la prise de risque
- un apprentissage limité, avec des oeillères, qui ne détecte que les bonnes pratiques, où l’échec n’est jamais pleinement exploré
- un déséquilibre des partenariats, où un seul acteur est redevable par rapport à l’autre, positionné en tant que sous-traitant, comme si les 2 partenaires n’embrassaient pas une cause commune.
Enfin et comme toujours, un décalage entre la théorie et la mise en pratique.
Triste constat, cette évaluation de la Gestion Basée sur les Résultats au Conseil de l’Europe publiée en 2021 :
« Il ressort de l’exercice de comparaison des organisations homologues et de la littérature portant d’une manière générale sur la RBM… que pas une seule organisation n’est dotée d’un système pleinement fonctionnel ayant atteint un stade auquel la RBM est globalement intégrée et influe sur le fonctionnement du système dans son ensemble…».
Quelles conclusions en tirer ?
La mise en place de la GAR devrait être en capacité de mesurer ses propres résultats… De posséder son propre système de suivi et évaluation. Si les effets provoqués vont à l’encontre du bien commun, de la finalité de l’organisation, de son mandat institutionnel ou de sa mission de service publique, alors des signaux d’alarme immédiats devraient être en mesure de s’activer, afin de questionner stratégiquement le bien-fondé de la méthode ou les modalités de son implémentation.
Pour aller plus loin
Guides, manuels
- Manuel de Gestion Axée sur les Résultats (GAR) et Agenda 2030 pour le développement durable, Office des Nations Unies contre la Drogue et le Crime, 2019
- Glossaire des Termes du Gestion Axes sur les Résultat (complément à « La gestion axée sur les résultats appliquée aux programmes d’aide internationale d’Affaires mondiales Canada : Un guide pratique » 2ème édition 2016
- Manuel de la gestion axée sur les résultats à l’OIF (Organisation Internationale de la Francophonie), 2013
- Manuel du ROM Monitoring orienté vers les résultats, EuropeAid, Avril 2012
- Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement, PNUD – 2009
Le ‘Guide de la planification, du suivi et de l’évaluation axés sur les résultats du développement’ a pour objet d’aborder de nouvelles directives et orientations pour la planification, le suivi et l’évaluation dans le cadre du plan stratégique institutionnel du Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD).
- Méthodes de l’aide – Lignes directrices – Gestion du Cycle de Projet, Commission européenne, Mars 2004
- Vers une culture du résultat, dix étapes pour mettre en place un système de suivi et d’évaluation axé sur les résultats, Jody Zall Kusek, Ray C. Rist, Banque Mondiale, 2006
- Guide de la GR (Gestion axée sur les résultats) sur l’établissement de chaînes de résultats: les principes de base de la GR appliqués à 100 exemples de projets, ACDI, 2000
Articles
Mesure et gestion axée sur les résultats dans le domaine de la coopération pour
le développement, Une revue des difficultés et pratiques chez les membres
et observateurs du CAD, OCDE, 2014
Apprentissages
- Learning from Results-Based Management evaluations and reviews, OECD Development Co-operation Working Papers, Janet Vähämäki, Chantal Verger, 2019
Guide en anglais
UNSDG Results-based Management Handbook, 2011
Retour aux sources
IN SEARCH OF RESULTS, Performance Management Practices, OECD, 1997