Gouvernance de l’évaluation

Les modalités par lesquelles est pilotée l’évaluation au sein des institutions sont compilées dans un document intitulé « politique » ou encore « stratégie » d’évaluation. Cet ensemble de règles et de procédures définit la gouvernance de l’évaluation. Une tendance est non plus de simplement réviser le document à échéance régulière mais d’inscrire cette politique dans des plans délimités dans le temps, par exemple triennaux. Ci-dessous un certain nombre de références, classées par type d’institution ou zone géographique.

Par institution :

Agences des Nations Unies
Politiques d’évaluation

Evolution de la gouvernance de l’évaluation dans le temps : exemple de l’UNESCO

ONG
Adaptation au changement climatique
Biodiversité
Stratégies d’évaluation

Par zone géographique :

Afrique

Suite à la création d’une première unité dédiée en 1980, le département nommé Évaluation indépendante du développement (IDEV) poursuit trois objectifs centraux : renforcer l’apprentissage institutionnel, fournir une base rigoureuse pour la reddition de comptes au public et aux États membres, et promouvoir une culture d’évaluation pérenne. Sur le plan opérationnel, la gouvernance repose sur la supervision du Conseil d’administration et de son Comité des opérations et pour l’efficacité du développement (CODE), tandis que l’Évaluateur Général dispose d’un mandat unique de six ans, d’un budget sanctuarisé et de l’autorité finale sur la sélection des sujets, la conduite des travaux et la publication des rapports d’évaluation.

➡ Du point de vue des standards de pure indépendance, toute intervention de la direction exécutive dans la sélection ou la gestion administrative (congés, missions) est perçue comme un risque d’interférence susceptible de fragiliser l’impartialité de l’évaluateur envers l’autorité contrôlée. À l’inverse, l’implication du Président ou du vice-président des ressources humaines dans le choix du candidat vise à renforcer le crédit politique et le dialogue indispensables à la portée des travaux de l’Évaluateur Général. Le modèle de la BAD illustre ainsi ce tiraillement permanent entre intégration institutionnelle (pour être utile et écouté) et indépendance statutaire (pour être impartial).

La BOAD présente sa feuille de route pour mesurer l’impact de ses financements dans le cadre du plan DJOLIBA. Ce document dresse le bilan d’un système entravé par le manque de ressources, le budget dédié chutant à 74 millions de francs CFA en 2020. La stratégie s’articule autour de la création d’un cadre de mesure aligné sur les standards internationaux, de la promotion d’évaluations rapides et d’une meilleure exploitation des enseignements pour rendre compte aux actionnaires. L’institution prévoit également la création d’un Comité de l’efficacité du Développement chargé de valider techniquement les rapports avant leur soumission au Conseil d’Administration, ainsi que la conception d’un tableau de bord prospectif pour planifier les évaluations de manière glissante.

Amérique

Etats-Unis

Cette politique établit le cadre normatif de la fonction d’évaluation à l’Agence des États-Unis pour le développement international (USAID), dans la lignée des standards du CAD de l’OCDE. Entre la version initiale de 2011 et la révision de 2020, le dispositif se resserre et se codifie : l’obligation d’évaluer, fondée en 2011 sur un seuil relatif (la taille moyenne des projets du portefeuille), devient un triple critère fixe (un résultat intermédiaire par stratégie pays, un seuil de 20 millions de dollars par activité, le maintien de l’évaluation d’impact pour les pilotes non testés). L’évaluation interne, marginale en 2011, devient possible pour remplir l’obligation si elle égale les standards de l’agence, un assouplissement notable de l’exigence d’externalité qui fondait la crédibilité du dispositif initial. La révision ajoute aussi une septième pratique, absente en 2011 : la conduite des évaluations selon les plus hauts standards éthiques, centrée sur la dignité et la sécurité des participants, et crée un poste d’Evaluation Officer, exigé par le Foundations for Evidence-Based Policymaking Act de 2018.

➡ Une idée clé : l’évolution 2011-2020 ne va pas dans le sens d’un renforcement uniforme de la rigueur. Elle combine une exigence méthodologique accrue (seuils fixes, standards éthiques, gouvernance nommée) et un relâchement structurel (internalisation possible, budget plancher abaissé de 3 % à 1-3 %), révélant un dispositif qui cherche à se stabiliser institutionnellement au moment même où ses marges de manœuvre budgétaires se resserrent. Cette trajectoire de maturation méthodologique s’est arrêtée net : USAID a officiellement cessé ses activités le 1er juillet 2025, ses fonctions résiduelles absorbées par le Département d’État

Quebec

Cette politique définit le cadre dans lequel le ministère québécois de l’Économie, de l’Innovation et de l’Énergie exerce sa fonction d’évaluation de programmes, entendue au sens large (aide financière, stratégie, plan d’action, mesure fiscale, projet ou organisme soutenu). Elle s’inscrit dans le cadre de gestion axée sur les résultats instauré en 2000, et distingue quatre formats de mandat selon l’ampleur de l’intervention : évaluation normale (6 à 8 mois, portant sur pertinence, efficacité, efficience et conformité), rapide (4 à 12 semaines), éclair (1 à 4 semaines, un seul critère) et bilan de mise en œuvre. Le texte détaille aussi le partage des responsabilités entre les différents niveaux hiérarchiques, du sous-ministre jusqu’aux évaluateurs, ainsi que les modalités de financement et de planification pluriannuelle.

➡ Une idée clé : au-delà de la seule proportionnalité à l’enjeu, le format éclair semble conçu pour la réactivité correctrice, trancher vite une question précise afin d’ajuster le programme rapidement. C’est ce que suggère son contrôle de qualité allégé, réglé de gré à gré avec l’évalué.

EuROPE

Approuvée par le Conseil d’administration le 9 janvier 2024, cette politique remplace la version de 2013 et régit l’ensemble du système d’évaluation de la BERD, évaluation indépendante comme évaluation par la direction (auto-évaluation et évaluations thématiques). Elle repose sur sept principes fondamentaux répartis en trois domaines : environnement favorable, compétence et méthodologie, utilisation. L’évaluation indépendante relève du Département de l’évaluation indépendante (IEvD), qui rend compte uniquement et directement au Conseil d’administration, lequel délègue actuellement ces fonctions à son Comité d’audit et de gestion des risques. L’indépendance y est déclinée en trois dimensions : structurelle (personnel, programme de travail et budget propres, ce dernier faisant l’objet d’un vote distinct de celui du budget général de la banque), fonctionnelle (décider quoi évaluer et comment) et comportementale (les évaluateurs devant refuser d’évaluer toute opération sur laquelle ils ont travaillé ou exercé une influence). Le Responsable de l’évaluation, qui appartient au personnel de la banque mais pas à la direction, est nommé pour un mandat unique de six ans non renouvelable, n’a droit à aucune rémunération variable liée à la performance et ne peut plus, à l’issue de son mandat, fournir de services rémunérés à la banque, sauf décision contraire du Conseil.

Une idée clé : une politique révisée dans le sillage d’un diagnostic externe. Commandée par le Comité d’audit, l’Independent external evaluation of EBRD’s evaluation system, conduite par Colin Kirk en 2019, concluait que la politique de 2013 était largement adaptée au moment où elle avait été rédigée, mais qu’un document plus complet, pleinement approprié par la direction, était désormais nécessaire. Elle listait des manques précis : absence de clauses sur les compétences en évaluation et le développement des capacités, sur l’éthique et les conflits d’intérêts, sur la relation entre suivi et évaluation, sur les indicateurs permettant de mesurer l’application de la politique, et sur les modalités de révision périodique du texte. Sur les conflits d’intérêts, le constat était sévère : la politique était muette sur la question. La version de 2024 comble la plupart de ces manques, ce qui en fait un cas d’école de révision d’une politique sous l’effet d’une évaluation du dispositif d’évaluation lui-même.

« However, this evaluation was informed of one case where Management insisted on suppressing a major report following disagreement on the evaluation approach, quality and possible reputational risk to the Bank. This isolated case is not part of a pattern. » (extrait du rapport indépendant ci-dessus). Puisqu’un tel cas était possible, la politique de 2024 déplace le pouvoir de blocage : le Responsable de l’évaluation détient seul l’approbation finale de ses rapports et la décision de diffusion interne, et le Conseil d’administration se voit explicitement chargé de surveiller toute ingérence.

En tant qu’institution financière de l’Union Européenne, le Groupe BEI (incluant le Fonds Européen d’Investissement – FEI) a structuré sa fonction d’évaluation autour d’une politique révisée en 2021. La fonction d’évaluation est logée au sein de la division IG/EV (Inspection Générale / Évaluation). En regroupant l’évaluation avec d’autres fonctions de contrôle sous l’autorité de l’Inspecteur Général, l’organisation recherche une indépendance structurelle vis-à-vis des directions opérationnelles. L’Inspecteur Général rapporte ainsi directement aux instances de gouvernance (Conseil d’administration, Comité de vérification) et non à la direction générale. L’entité décide de son programme de travail et a un accès direct aux Conseils d’administration. La conception et le calendrier des évaluations ne peuvent être dictés par l’extérieur. Pour chaque rapport, la direction doit fournir une réponse officielle aux recommandations.

Une idée clé : l’indépendance par le budget Pour éviter toute pression indirecte sur les capacités d’évaluation, le budget de la division IG/EV est approuvé par le Conseil d’administration sous une rubrique budgétaire distincte, séparée du reste des opérations de la banque. Cette sanctuarisation budgétaire cherche à garantir que les ressources allouées à l’évaluation ne peuvent être réduites par les services opérationnels ou la direction générale, protégeant ainsi l’autonomie et la pérennité de la fonction de contrôle.

Belgique

En Belgique, l’évaluation de la coopération au développement est institutionnalisée à travers une structure spécifique : le Service de l’Évaluation Spéciale (SES). Ce service dispose d’un mandat légal (loi du 19 mars 2013 et Arrêté Royal du 25 février 2010) qui lui confère une autonomie distincte des services opérationnels. Le SES occupe une position indépendante au sein du SPF Affaires étrangères : bien qu’administrativement rattaché au Président du Comité de direction, il se situe en dehors de la ligne hiérarchique. Cette position lui permet d’établir son propre programme de travail et de gérer son budget de manière autonome.  Par ailleurs, il est habilité à vérifier l’impartialité et la qualité des évaluations produites par ces autres instances.  

➡ Une idée clé : le mandat du SES va au-delà de la réalisation des évaluations. Le SES est également chargé d’harmoniser et de certifier les systèmes d’évaluation internes des autres acteurs de la coopération belge (acteurs gouvernementaux et ONG).

France

L’AFD passe d’une politique d’évaluation (2013) à une politique de suivi évaluation.

politique d'évaluation des activités de développement, trésor, 2017

Ce guide a pour objectif de définir la politique d’évaluation que mène la Direction générale du Trésor vis-à-vis des actions qu’elle finance au bénéfice de l’aide publique au dévelopement et de fournir aux services gestionnaires en administration centrale et à l’étranger ainsi qu’aux acteurs extérieurs (consultants, représentants de la société civile, universitaires, parlementaires) des éléments d’éclairage sur la méthodologie utilisée et l’organisation d’une évaluation dans un souci de transparence et de redevabilité sur l’efficacité de ses procédures et de ses actions.

En complément des 3 fonctions classique de l’évaluation (apprentissage, redevabilité, aide à la prise de décision), l’ADEME met également la fonction de compréhension. En effet, la compréhension est un préalable à l’apprentissage comme à la prise de décision. L’ADEME se distingue également par une gouvernance structurée de l’évaluation avec un comité d’évaluation interne qui pilote sa stratégie, des chargé-e-s d’évaluation au niveau national et régional visant une intégration de l’évaluation sur l’ensemble des échelons.

guide de l'évaluation, MAE, 2017

Comme les précédentes éditions, le guide de l’évaluation 2007 présente les principaux concepts, objectifs, méthodes et outils utilisés par la DGCID pour l’évaluation des projets, programmes, instruments et politiques de coopération et d’aide au développement qu’elle met en oeuvre. Il est destiné aux décideurs mais aussi et surtout aux opérateurs de plus en plus nombreux qui, en dehors du bureau de l’évaluation de la DGCID et notamment dans les services et les postes, conduisent des évaluations. D’année en année, le guide s’enrichit des travaux et réflexions menés aussi bien dans un cadre national qu’international. Certains enjeux récents replacent l’évaluation au centre des processus de décision et des modes de gestion et d’allocation de l’APD française, dont le guide 2007 tente de rendre compte.

Luxembourg

Ce document établit l’approche systématique de la Coopération luxembourgeoise pour l’évaluation de ses activités d’aide au développement.  Le processus est géré par le service « Évaluation et Contrôle de qualité » du Ministère des Affaires étrangères et européennes, qui rapporte directement au ministre. L’évaluation couvre la coopération bilatérale (mise en œuvre par LuxDev), multilatérale et les partenariats avec les ONG. Les évaluations sont définies via un plan de travail pluriannuel. Avant de lancer une évaluation, sa nécessité est analysée selon plusieurs facteurs (utilité, coût-bénéfice, risque, évaluabilité, etc.).  Il existe une obligation de réponse systématique : les responsables doivent établir un plan d’action pour répondre aux recommandations. Tout rejet d’une recommandation doit être argumenté. Le but final est de produire des connaissances opérationnelles et de faciliter leur appropriation pour la prise de décision future.

Suisse

La politique d’évaluation de la Direction du développement et de la coopération (DDC) suisse établit un cadre normatif pour la réalisation des évaluations, visant à améliorer le pilotage stratégique, l’apprentissage organisationnel et la redevabilité. Les normes d’évaluation du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE constitue le cadre de référence pour la DDC en matière d’évaluation. L’utilité des conclusions pour la prise de décision est le critère final et ultime. Un budget spécifique de 0,6 % à 0,8 % du budget global est alloué aux évaluations. La démarche formalise un modèle d’évaluation « hybride » pour les stratégies par pays, combinant des éléments d’évaluation interne et externe. Le document promeut une approche mixte, valorisant autant les méthodes économétriques que celles issues des sciences sociales.

➡ Une idée clé : concevoir les projets de manière à ce qu’ils soient évaluables dès leur initialisation : des données de départ (baseline), un modélisation et un suivi systématique. Une évaluation ne peut pallier les défauts de conception ou rattraper les lacunes d’un mauvais suivi.

Manifesto

Ce manifeste résume les valeurs qui guident l’implication de l’INTRAC dans le suivi-évaluation. C’est une affirmation et une prise de position pour que le suivi-évaluation soit un outil à la disposition des partenaires de la société civile. La vision de l’INTRAC est celle d’un environnement où les acteurs de la société civile comprennent et valorisent le suivi-évaluation, où ils possèdent les compétences et la confiance pour le mettre en œuvre efficacement, et où ils ont le pouvoir de l’utiliser concrètement pour améliorer leurs propres projets et programmes.

Le manifeste s’articule autour de huit engagements :

  • Démystifier le S&E en le rendant plus compréhensible.
  • Adopter une approche holistique, en l’intégrant dès la conception des projets.
  • Renforcer l’autonomie des acteurs pour qu’ils puissent mener eux-mêmes le S&E.
  • Adapter les théories aux réalités du terrain.
  • Favoriser la participation de toutes les parties prenantes.
  • Encourager le débat et la remise en question des pratiques de S&E.
  • Optimiser l’utilisation des ressources.
  • Partager les solutions pour surmonter les défis du S&E.
RESSOURCES CONNEXES
Ressources en évaluation

Date de première diffusion : 2010
Dernière actualisation : septembre 2026