Certes, il n’aura pas été besoin d’attendre l’âge d’or des écoles de commerce ou la sélection de l’employé du mois pour voir émerger des pratiques de mesure de performance individuelle.
Dans la dynastie des Yan de la Chine du IIIème siècle, existait un système dit « des 9 rangs » qui permettait de distinguer les performances des futurs fonctionnaires.
En réalité seuls les candidats issus des familles les plus influentes étaient sélectionnés.
Comme quoi la corruption est vieille comme le monde et des approches qualitatives sur mesures seront toujours complémentaires et nécessaires afin de remettre en cause, comprendre et questionner les pratiques…
Plus tard, au moment de la révolution industrielle en Écosse, dès le début du XIXème siècle, une lanterne avec un code couleur, placée à coté des ouvriers permet également de noter la performance des ouvriers : noir pour mauvais et blanc pour excellent.
Les cités ouvrières de Robert Owen sont perçues comme des modèles et l’utilisation de la lanterne comme une innovation. Afin de relativiser, à la même époque, de nombreux industriels avaient toujours recours au châtiment corporel…
La gestion par objectifs
Dans son ouvrage « the practice of management » de 1954, Peter Drucker introduit la notion de « Gestion par objectifs » (management by objectives). Il préconise l’établissement d’objectifs et la mesure systématique de la performance dans différents domaines dont la performance des cadres et celle des salariés.
Même si cette mesure de la performance des salariés s’est développée à l’extrême, le champ de vision de Peter Drucker était bien plus large. Dans son ouvrage précédent « Concept of the corporation » en 1946, il prônait un « processus d’éducation continuelle » basé sur des échanges de savoirs1 quel que soit le niveau hiérarchique. Il plaidait également pour la création de petites unités opérationnelles, autonomes et décentralisées. Drucker se méfie des visions trop quantitatives et perçoit que la dimension humaine est essentielle.
Pourtant, il existe une décorrélation parfois importante entre la gestion de projets et la gestion de ressources humaines. Avez-vous déjà observé deux projets identiques sur le papier (cadres logiques ressemblants, etc.) mais dont les effets sont diamétralement opposés en fonction des dynamiques impulsées par les responsables de projets ?
Les départements ou services en charge de rédaction des profils de poste, du recrutement, de la gestion des formation ou des parcours professionnels sont ainsi appeler à travailler en étroite collaboration avec les départements ou service évaluation.
Par ailleurs, Drucker indiquait aussi que l’unique raison d’être d’une entreprise était son client : un commerce n’est pas maintenu à flot par ses procédures internes, contrôles ou pratiques organisationnelles mais par le client qui paye en fonction de ce qui lui parait important.
Ainsi, transposé dans le domaine de l’intérêt général, pourquoi autant de structures se limitent-elles à fixer des performances chiffrées sur des résultats de bas-rang (voir la Gestion Axée sur les Résultats) comme le nombre d’usagers, le nombre de service fournis, etc. ? Sans s’appliquer à systématiquement collecter la perception des usagers au fil de l’action ?
Les programmes ou démarches de type « employé du mois » ce sont ainsi propagés du monde de l’entreprise à celui des services publiques et celui des ONG. Symbole de la performance individuelle, celui-ci génère de la compétition en interne, sur la base du « one gets it all » : un seul gagnant possible, susceptible de générer des ressentiments de la part des autres membres d’équipe non-sélectionnés.
Les vulnérabilités personnelles, qu’elles soient physiques, psychologiques ou émotionnelles, ont également un impact sur les dynamiques de groupe. La peur de l’échec, le manque de confiance en soi, la sensibilité au stress ou encore les problèmes de santé peuvent fragiliser certains individus et affecter leur engagement, leur productivité et leurs relations avec leurs collègues. Il est essentiel de soutenir un environnement bienveillant et inclusif, où chacun se sent écouté, soutenu et valorisé, afin de permettre à tous de s’épanouir professionnellement malgré ces vulnérabilités.
La mesure de la performance individuelle : en bref
La mesure de la performance individuelle est ancestrale mais de tout temps potentiellement détournée, nécessitant des analyses qualitatives complémentaires.
De nombreuses structures, projets et programmes d’intérêt général se limitent toujours à des performances chiffrées, sans collecter la perception des usagers ou s’intéresser à la transmission des savoirs, pourtant déjà centrales aux pratiques du « père du management » Peter Drucker.
Poussées à leur paroxysme, des techniques du type « employé du mois » ignorent les vulnérabilités personnelles et leur impact parfois négatif sur les dynamiques de groupes.
Sujets connexes
- Gestion Axée sur les Résultats
- Objectifs S.M.A.R.T
- Key performance indicators (KPI)
- Objectives and Key Results (OKR)
Date de diffusion : 2020
Date d’actualisation : 2024
Sébastien Galéa
- Voir également la partie de ce site consacrée à l’apprentissage ↩︎