Le retour d’expérience est un processus d’amélioration continue, intégré à la dimension apprentissage de l’évaluation. La question ne se pose pas de savoir s’il s’agit de collecter des expériences négatives ou positives mais plutôt de savoir comment intégrer ces retours d’expérience dans les processus managériaux en place.
Alimenter la mémoire centrale d’une institution avec les problèmes rencontrées et les solutions envisagées. Garder une trace de ce qui a fonctionné, ou pas.
Le dispositif viendra ainsi documenter toute expérience, avant même de pouvoir interpréter si la fragmentation des retours collectés dresse plutôt un constat favorable ou défavorable.
Ce dispositif va ainsi générer un dialogue permanent entre stratégie et opération, entre siège et terrain, entre cadres de direction et équipes de mise en oeuvre. Il n’existe pas de format type et ces retours d’expériences vont s’insérer dans la configuration pré-existante, à la croisée des chemins entre management et évaluation. Le format le plus approprié de retours d’expérience pourra s’incorporer à une réunion hebdomadaire ou mensuelle, à un séminaire ou colloque annuel, à un séminaire Suivi Evaluation Apprentissage, etc.
Une considération principale étant de trouver le format adéquat : suffisamment léger pour ne pas entraver le déploiement opérationnel mais une fréquence suffisante pour venir détecter les signaux faibles et se transformer en signaux d’alarme immédiats lorsque des dysfonctionnements précoces sont détectés.
Les retours d’expérience vont permettre également d’exposer et de cartographier les systèmes de valeurs. Ces valeurs, une fois exposées et spécifiées serviront de colonne vertébrale au système de suivi et évaluation et confrontées aux valeurs propres portées par l’intervention. En ce sens les évaluations du projet pourront porter sur un cadre sur mesure et non plus « prêt à porter » comme la palette de critères du CAD.
Ces délibérations permanentes sur les valeurs vont permettre de visualiser les mutations de l’institution, de solidifier les équipes au regards de difficultés traversées ensemble ou au contraire les faire éclater au regard de valeurs qui ne sont plus applicables ou partagées, nécessitant une remise en cause du modèle ou une redistribution des équipes.
Une fois les processus de retours d’expérience bien intégrés, la fréquence ou le niveau d’implication peut être allégé afin de se concentrer sur les nouveaux apprentissages uniquement ou les altérations de contexte.
RETEX
Le Retex pour « retour d’expérience » est issu du jargon militaire. Celui-ci s’autorise à remettre à plat une expérience sur ses multiples facettes aussi bien au niveau opérationnel (équipement, logistique, ressources humaines, soutien, entrainement, organisation,…) que sur des composantes tactiques et stratégiques.
En terminologie militaire, la stratégie fait référence à un objectif global de long terme alors que la tactique se réfère à un enjeu plus circonscrit et déterminé dans le temps : ce que nous appelons dans le jargon de la Gestion Axée sur les Résultats ou du cadre logique un objectif spécifique.
Briefing et debriefing
Le briefing est une réunion courte (brief : brève en anglais) et efficace. Egalement issu du registre militaire, généralisé par l’armée américaine et utilisé dès la seconde guerre mondiale.
La terminologie c’est ensuite diffusée dans le language courant, du monde du management à celui de la compétition sportive.
Le briefing va permettre de partager les toutes dernières informations avant l’action, partager les objectifs, les consignes, les tâches des uns et des autres. Lever les malentendus, anticiper les dysfonctionnement, répondre aux incertitudes, dynamiser les troupes… tout en conservant un format court. L’enjeu est ainsi la hiérarchisation des priorités, s’adresser au collectif sans s’égarer dans les spécificité des rôles individuels, ne pas revoir la stratégie à la dernière seconde mais peaufiner l’opérationnel.
Le debriefing intervient en fin de la phase d’action – un bilan à chaud, ce qui c’est bien passé, ce qui a raté, comment revoir le process, le format reste court, les échanges directs.
Dans certains services, les briefings/debriefings sont systématiques. Plus le format est routinier, plus ceux-ci restent courts. En l’absence de culture du briefing/debriefing, les divergences de points de vue ne sont pas soulevés, les malentendus s’ancrent, les mauvaises pratiques se répètent.
Les debriefings sont également utilisés à des fins thérapeutiques, lorsque les évènements vécus sont potentiellement traumatisants : équipes intervenants sur des urgences et incidents critiques : catastrophes, conflits armés, attentats, enlèvements… Collecter les ressentis, les sentiments, exposer les faits, partager les réactions.
Le briefing/debriefing contribue à la cohésion des équipes. C’est un instrument d’évaluation à part entière qui permet de confronter une situation de départ à une situation d’arrivée et de laisser s’exprimer les critères sur lesquels les participants estiment la réussite ou non de l’intervention.
Attention au « je vais te debriefer » que laisse entendre que l’exercice se réalise à sens unique, seul le regard du manager/évaluateur est exprimé.
Quelle différence entre retour d’expérience et debriefing ?
Le retour d’expérience s’applique plutôt à des situations qui perdurent dans le temps : le déploiement de programmes, de projets ; un retour de mission,… Le debriefing à l’inverse peut s’employer au quotidien. La multitude des briefings/debriefings va ainsi nourrir le retour d’expérience.
Les retours d’expériences : en bref
Le retour d’expérience est un processus d’amélioration continu visant l’échange et l’intégration systématiques des leçons apprises, positives ou négatives. Il s’agit de documenter les problèmes rencontrés en amont et tout au long de la mise en oeuvre ainsi les solutions trouvées, pour enrichir la mémoire de l’organisation. Ce processus favorise le dialogue entre les niveaux stratégiques et opérationnels, son format et sa fréquence varient en fonction des besoins ou de la nature de l’activité. L’objectif est de maintenir une approche légère qui permette de repérer rapidement les problèmes et d’y remédier. Les valeurs de l’organisation sont également mises en lumière et discutées pour assurer une cohésion et un alignement sur les objectifs. Une fois les processus de retours d’expérience bien établis, l’accent est mis sur l’innovation et l’adaptation au changement.
Ressources externes :
- Histoire du debriefing, Pratiques psychologiques, Louis Crocq, 2004
- The impact of emotions in feedback, Elizabeth K Molloy, Francesc Borrell-Carrio, Ron Epstein, 2013
Pour aller plus loin :
Date de première diffusion : 2023
Dernière actualisation : 2024
Sébastien Galéa