Nous définirons ici l’apprentissage comme un processus d’acquisition de savoirs, de connaissances, de savoir-faire.
Mais également une démarche continue de perfectionnement qui passe par la capacité à identifier les erreurs.
Un processus perpétuel, comme la marée, à chaque nouvelle journée son lot d’apprentissages.
Pourtant, comme le rappelait Wendell Berry, l’acquisition de la connaissance implique toujours la révélation de l’ignorance.
« Le monde n’est pas un continent solide de faits parsemé de quelques lacs d’incertitudes, mais un vaste océan d’incertitudes moucheté de quelques îlots de savoirs calibrés et stabilisés. » Bruno Latour
L’enjeu ne consiste pas ainsi à s’évertuer à distinguer le propre impact d’un projet ou d’une intervention dans un espace traversé par des initiatives multiples aux effets multi-directionnels.
Mais bien d’exposer les contextes de départs, les variations le long du chemin et les contextes d’arrivée. Qu’est-ce qu’on ignore encore au moment de se lancer dans une nouvelle intervention ? Qu’est-ce qu’on ignore au fil de l’action ? Quelles sont les incertitudes qui n’auront jamais été soulevées au moment de la clôture ?
Une des conditions pour qu’un processus d’apprentissage se déclenche est la présence d’un « stimulus » dans l’environnement, tout évènement extérieur susceptible de provoquer une réaction, une réflexion. L’autre condition néanmoins est de se positionner en tant que récepteur : être en alerte, en capacité d’écoute, ouvert à l’apprentissage.
Une veille opérationnelle rigoureuse conditionne ainsi les opportunités d’apprentissage. Mais encore l’appréciation en temps réel des vents contraires.
L’apprentissage forme ainsi une boucle au service de l’éclairage permanent des contextes d’intervention.
Un écosystème d’apprentissage
L’écosystème d’apprentissage revêt une multitude de dimensions. Comme tout système, une seule faille risque de compromettre l’ensemble des éléments, le fonctionnement dans son ensemble. A minima de restreindre le potentiel d’apprentissage.
Une dimension spatiale
L’apprentissage dispose d’un lieu physique et virtuel dans l’institution. Un centre de ressources, une bibliothèque, une médiathèque, des salles de réunion, de formation… Et son reflet virtuel. Ressources en ligne, plateforme d’échanges de savoirs, publications, archives, rapports clés,…
Au coeur : la mémoire interne de l’institution.
Une dimension culturelle et organisationnelle
La gouvernance institutionnelle intègre l’apprentissage comme valeur phare. L’encadrement valorise, encourage et ancre une culture de l’apprentissage. La parole est libre et fluide, l’analyse et le partage des connaissances est intégré dans les fonctionnements des plus quotidiens aux plus stratégiques.
L’apprentissage est intégré à l’organigramme : dispose de son propre pôle ou au sein de département évaluation et recherche.
Une dimension manageriale et de gestion des carrières
L’encadrement possède un rôle pivot pour faire vivre cette mise en valeur de l’apprentissage. Mais au delà, il s’agit de la symbiose entre les unités d’évaluation (fonctions SE –suivi évaluation, SEA – suivi évaluation apprentissage, SERA – suivi évaluation redevabilité apprentissage,…) et celles de gestion des carrières (service des ressources humaines, R.H., DRH,…) sur les éclairages apportés par le système de suivi et évaluation.
Une dimension individuelle et collective
L’apprentissage collectif se fonde sur les apports individuels. L’organisation est ainsi responsable de générer ce cycle permettant détection, extraction et consolidation des apprentissages individuels afin de les réinjecter auprès des autres membres d’équipes. Individuel est ici entendu dans le sens d’unité, il peut s’agir d’un apprentissage au niveau d’un poste, d’un projet, d’un département qui sera consolidé puis mis à disposition de l’ensemble plus vaste que constitue l’organisation.
Cela rejoint la boucle déjà évoquée ci-dessus entre le lien Suivi Evaluation Apprentissage/Ressources Humaines. En quoi et comment des réussites ou des échecs collectifs se transforment et se répercutent en des apprentissages individuels ? Quelles compétences ou dynamiques individuelles ont influencé les réussites et les échecs de l’institution ?
Une dimension tacite et explicite
Certaines connaissances ou savoir-faire sont explicites (exprimés, documentés, transférables oralement ou via un support écrit) et d’autres implicites (non formalisées, transmises par observation, socialisation, culture interne) : l’enjeu va ainsi être non seulement de transformer le tacite en explicite mais encore de détecter au plus tôt l’apparition de connaissances tacites. C’est à dire toute forme d’apprentissage qui s’opère à l’insu de son sujet, toute modification de comportement inconscient par imitation ou par réaction à un stimuli extérieur.
Une dimension partenariale
La dimension partenariale s’opère sur des niveaux multiples : tout d’abord en interne au sein de chaque équipe puis entre unités, pôles et départements. Celle-ci intègre un nécessaire partage d’information, de la disponibilité pour ses confrères, voire une posture d’accompagnement. Mais également en externe avec une collaboration avec les unités SEA d’organisations partenaires. Enfin, un usage de la recherche tout au long du cycle de projet via un partenariat avec des laboratoires et des accès aux données et aux terrains d’intervention. Cette coopération avec l’université intègre une dimension métier également via un retour de terrain des professionnels expérimentés vers les étudiants en formation initiale.
Une dimension technique
Enfin une dimension technique avec la mise en place d’outils, de process, de méthodes… Des outils qui vont venir s’incorporer sur chacune des dimensions précédentes mais également au sein des diverses strates de l’organisation.
La complémentarité des services (départements, unités,…) dans l’apprentissage organisationnel
Ressources
- Comment formuler des leçons apprises de qualité, une revue rapide, Hospicovid 2022
- Devenir une organisation apprenante et axée sur les données, exemple CORDAID, OCDE, 2022
- Dossier spécial gestion des connaissances, LUXDEV, 2016
- Putting learning at the centre: adaptive development programming in practice, Research reports, Craig Valters, Clare Cummings, Hamish Nixon, ODI, 2016
- Becoming a knowledge sharing organization, a handbook for scaling up solutions through knowledge capturing and sharing, Steffen Soulejman Janus, World Bank, 2016
- Lessons learned workshop guide, ICRC, 2014
- Learning lessons in ADB, Asian Development Bank, 2007
- A Guide to Capturing Lessons Learned, Mark White and Alison Cohan, the nature conservancy
- Lessons Learned from Evaluation – A Platform for Sharing Knowledge, M. J. Spilsbury, C. Perch, S. Norgbey, G. Rauniyar and C. Battaglino, UNEP, 2007
- Evaluations marquantes : des évaluations qui ont contribué à améliorer les résultats et l’impact des programmes de développement, études de cas et leçons apprises– Banque Mondiale, 2004
Articles
- Apprentissage et systémique, une perspective intégrée, Charlotte Fillol, Revue Française de Gestion, 2004
- Apprentissage organisationnel, économie de la connaissance: mode ou modèle?, Yvon Pesqueux, Philippe Durance, 2004
- Steps to an Ecology of Mind, Gregory Bateson, 1972
Ouvrages
Autoformation
- Self-Determined Learning: Heutagogy in Action, Stewart Hase, Chris Kenyon, 2013
- L’autoformation, pour apprendre autrement, Nicole Anne Tremblay, Presse de l’Université de Montréal, 2003
- Penser l’autoformation, Société d’aujourd’hui et pratiques d’autoformation, Joffre Dumazedier, 2002
Apprentissage organisationnel
- La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes, Peter Senge, 2015
- Learning in action, a guide to putting the learning organization to work, David A. Garvin, 2003
- La connaissance créatrice. La dynamique de l’entreprise apprenante, Nonaka I, Takeuchi H., 1997
- Building a learning organization, David A. Garvin, Harvard Business Review, 1993
Knowledge Management
- Manuel de Knowledge Management, Dunod, Jean-Yves Prax
Plateformes d’apprentissage
- Tembo (Médecins Sans Frontières)
- Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC)
- Humanitarian Leadership academy (Save the children fund)
- BuildProc (IFAD, ITCILO, développement agricole et rural)
- ecampus, le portail pédagogique du Campus AFD
Transfert de connaissance
Guides Suivi Evaluation Apprentissage
- 2021 – Manuel Suivi, évaluation, responsabilisation et apprentissage (MEAL)
Standards, Pratiques et Conseils Techniques, International Rescue Committee
- 2020 – Suivi, évaluation, apprentissage : concepts, principes et outils, Agrinatura, FAO
- 2019 – Guide du MEAL – D Pro – suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage pour les professionnels du développement, CRS, Humentum
- 2018 – Suivi, évaluation et apprentissage pour la résilience, un guide d’accompagnement, sur les chemins de la résilience, Elsa Febles Carmona, Oxfam
- 2015 – Monitoring, evaluation and learning system review, International Rescue Commity, Nigel Simister
Pour aller plus loin
Date de diffusion : 2023