Les OKR (Objectives and Key Results) ont été développés dans les années 1970 par le Dr Andy Grove (1er salarié puis PDG d’Intel). Celui-ci adorait enseigner et considérait que parmi les rôles d’un dirigeant d’entreprise figurait, central, la transmission de savoirs.
Andy Grove a mis au point un système, mesurable, destiné à améliorer la planification et l’exécution. Ce système développé au sein d’Intel a ensuite été exporté et développé par John Doerr au sein de nombreuses entreprises. Si chaque firme a décliné la méthode en fonction de son ADN et sa culture d’entreprise, Google.inc est la structure ayant probablement poussé le plus loin cette pratique de management.
Les OKR ont émergé de l’expérience, parfois estimée peu probante, du management « traditionnel » par objectif imaginés par Peter Drucker. Ceux-ci étaient alors revus une fois par an, de manière rétrospective et rattachés à des objectifs fixés par voie hiérarchique, de manière descendante.
Comment mettre en place des OKR ?
Deux étapes basiques :
1. Où est-ce que je veux aller ?
Dans un premier temps préciser ce que l’on veut accomplir : il s’agit de l’objectif.
2. Comment avancer et à quel rythme ? Comment mesurer ma progression ?
Il s’agira de spécifier des résultats clés : déterminer ce que vous allez faire pour atteindre cet objectif et comment comment vous aller le faire. Cette étape s’effectue en posant des jalons.
Les 5 avantages de la méthode, selon John Doerr :
- se centrer ou se recentrer lorsque l’on aurait tendance à se laisser porter par le flot, l’urgence, le quotidien…
- l’alignement des équipes grâce à des objectifs partagés
- l’engagement et la mobilisation des équipes sur ces objectifs partagés
- permet le suivi de la progression vers ces objectifs
- le dépassement de soi : on tend vers l’impossible et on voit jusqu’où on arrive…
Ce sont les FACTS (Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching)
Attention, les OKR ne devraient pas être utilisés pour mesurer la performance individuelle. Leur ambition, au contraire, est de se mettre au service du collectif.
A l’inverse du fonctionnement hiérarchique ou du micro-management (« je suis derrière ton dos toute la journée »), la mise en place d’OKR ambitionne de développer la créativité et les motivations intrinsèques (« je suis d’accord sur l’objectif, je l’atteins à ma manière »).
Exemples d’OKR:
Objectif : développer le bien-être et la satisfaction au travail
➡ Département x (pôle, service, unité, division,…)
Résultats clés :
– Mener 30 entretiens individuels sur la satisfaction au travail et en extraire une synthèse
– Organiser 3 évènements annuels de cohésion d’équipe
– Améliorer de 20% le taux de satisfaction des équipes du département 1
➡ Département y
Résultats clés :
– Améliorer de 10% le taux de satisfaction des équipes du département 2
– Mise en place d’une étude sur les contraintes de l’environnement de travail
– Elaboration d’un guide interne et accompagnement du télétravail/retour au bureau
L’intérêt est ainsi de favoriser l’alignement vers un objectif stratégique tout en permettant une certaine autonomie et prise de risque des équipes.
La mise en place des OKR se distingue de l’approche S.M.A.R.T, développée par George T. Doran, notamment en ce qui concerne l’attribution de cibles réalistes et atteignables (le R pour Realistic).
Au contraire, les OKR sont pensés comme des « stretch targets« , des cibles ambitieuses, reflétant des résultats exceptionnels.
Dans le secteur non lucratif, la fondation Bill et Melinda Gate aurait expérimenté la mise en place d’OKR.
Par ailleurs, la mise en oeuvre d’OKR, par divers aspects (la mise en valeur d’une vision et mission, l’alignement des acteurs sur cette vision commune, l’avancée via des marqueurs de progrès,…) rappelle beaucoup la méthode de la cartographie des incidences, utilisée dans le secteur social et celui du développement.
Par ailleurs, le déploiement d’OKR nécessite une culture d’entreprise basée sur la confiance, l’autonomie et la responsabilisation. Lorsque cela n’est pas le cas, les OKR peuvent être détournés de leur fonction première et devenir des outils de sanction plutôt que d’apprentissage et d’amélioration.
Néanmoins, chaque auteur insiste sur le fait que le contexte d’intervention est primordial et que toute méthode doit être systématiquement adaptée. Les OKR comme cadre de gestion s’insèrent dans une gouvernance existante réunie autour de ses principes, normes et standards, ces modalités de prise de décisions plus ou moins établis… Les changement incessants d’orientation, le manque de temps pour se structurer, la difficulté d’intégrer des nouveaux protocoles dans un agenda déjà chargé, les diverses strates méthodologiques accumulées, laissent les équipes désabusées.
Le manager, tel le géologue, doit se rappeler que notre strate actuelle, correspondant à l’Ère Cénozoïque a plus de 66 millions d’années. De quoi relativiser…
Pour aller plus loin :
- High output management, Andrew Grove, 1983
- Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs, John Doerr, 2018
- Google’s OKR playbook; John Doerr, 2018
En bref : Objectives and Key Results (OKR)
La méthode OKR vise l’alignements des efforts autour d’objectifs communs et dans une certaine autonomie de mise en oeuvre.
La vision du fondateur, le Dr Andy Grove : prioriser l’action en s’alignant sur des objectifs clairs et mesurables ; une délégation efficace et de la formation continue pour maximiser la productivité
Selon John Doerr, qui a popularisé et commercialisé la méthode : les OKR favorisent l’agilité, la croissance et la satisfaction au travail, tout en renforçant la cohésion organisationnelle
Sujets connexes :
- La chaîne de résultats de la GAR
- Le cadre logique
- Objectifs SMART
- Indicateurs Clés de Performance (Key performance Indicators)
- Objectifs et résultats clés (Objectives and Key Results)
- Le tableau de bord prospectif
- L’avènement de la mesure de la performance individuelle
- Groupe d’échanges de pratiques
Date de première diffusion : 2020
Dernière actualisation : 2024
Sébastien Galéa