Gouvernance de l’évaluation

Les modalités par lesquelles est pilotée l’évaluation au sein des institutions sont compilées dans un document intitulé « politique » ou encore « stratégie » d’évaluation. Cet ensemble de règles et de procédures définit la gouvernance de l’évaluation. Une tendance est non plus de simplement réviser le document à échéance régulière mais d’inscrire cette politique dans des plans délimités dans le temps, par exemple triennaux. Ci-dessous un certain nombre de références, classées par type d’institution ou zone géographique.

Par institution :

Agences des Nations Unies
Politiques d’évaluation

Evolution de la gouvernance de l’évaluation dans le temps : exemple de l’UNESCO

ONG
Adaptation au changement climatique
Biodiversité
Stratégies d’évaluation

Par zone géographique :

Afrique

Amérique

Etats-Unis
Quebec

EuROPE

En tant qu’institution financière de l’Union Européenne, le Groupe BEI (incluant le Fonds Européen d’Investissement – FEI) a structuré sa fonction d’évaluation autour d’une politique révisée en 2021. La fonction d’évaluation est logée au sein de la division IG/EV (Inspection Générale / Évaluation). En regroupant l’évaluation avec d’autres fonctions de contrôle sous l’autorité de l’Inspecteur Général, l’organisation recherche une indépendance structurelle vis-à-vis des directions opérationnelles. L’Inspecteur Général rapporte ainsi directement aux instances de gouvernance (Conseil d’administration, Comité de vérification) et non à la direction générale. L’entité décide de son programme de travail et a un accès direct aux Conseils d’administration. La conception et le calendrier des évaluations ne peuvent être dictés par l’extérieur. Pour chaque rapport, la direction doit fournir une réponse officielle aux recommandations.

Une idée clé : l’indépendance par le budget Pour éviter toute pression indirecte sur les capacités d’évaluation, le budget de la division IG/EV est approuvé par le Conseil d’administration sous une rubrique budgétaire distincte, séparée du reste des opérations de la banque. Cette sanctuarisation budgétaire garantit que les ressources allouées à l’évaluation ne peuvent être réduites par les services opérationnels ou la direction générale, protégeant ainsi l’autonomie et la pérennité de la fonction de contrôle


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Belgique

En Belgique, l’évaluation de la coopération au développement est institutionnalisée à travers une structure spécifique : le Service de l’Évaluation Spéciale (SES). Ce service dispose d’un mandat légal (loi du 19 mars 2013 et Arrêté Royal du 25 février 2010) qui lui confère une autonomie distincte des services opérationnels. Le SES occupe une position indépendante au sein du SPF Affaires étrangères : bien qu’administrativement rattaché au Président du Comité de direction, il se situe en dehors de la ligne hiérarchique. Cette position lui permet d’établir son propre programme de travail et de gérer son budget de manière autonome.  Par ailleurs, il est habilité à vérifier l’impartialité et la qualité des évaluations produites par ces autres instances.  

➡ Une idée clé : le mandat du SES va au-delà de la réalisation des évaluations. Le SES est également chargé d’harmoniser et de certifier les systèmes d’évaluation internes des autres acteurs de la coopération belge (acteurs gouvernementaux et ONG).

France

L’AFD passe d’une politique d’évaluation (2013) à une politique de suivi évaluation.

politique d'évaluation des activités de développement, trésor, 2017

Ce guide a pour objectif de définir la politique d’évaluation que mène la Direction générale du Trésor vis-à-vis des actions qu’elle finance au bénéfice de l’aide publique au dévelopement et de fournir aux services gestionnaires en administration centrale et à l’étranger ainsi qu’aux acteurs extérieurs (consultants, représentants de la société civile, universitaires, parlementaires) des éléments d’éclairage sur la méthodologie utilisée et l’organisation d’une évaluation dans un souci de transparence et de redevabilité sur l’efficacité de ses procédures et de ses actions.

En complément des 3 fonctions classique de l’évaluation (apprentissage, redevabilité, aide à la prise de décision), l’ADEME met également la fonction de compréhension. En effet, la compréhension est un préalable à l’apprentissage comme à la prise de décision. L’ADEME se distingue également par une gouvernance structurée de l’évaluation avec un comité d’évaluation interne qui pilote sa stratégie, des chargé-e-s d’évaluation au niveau national et régional visant une intégration de l’évaluation sur l’ensemble des échelons.

guide de l'évaluation, MAE, 2017

Comme les précédentes éditions, le guide de l’évaluation 2007 présente les principaux concepts, objectifs, méthodes et outils utilisés par la DGCID pour l’évaluation des projets, programmes, instruments et politiques de coopération et d’aide au développement qu’elle met en oeuvre. Il est destiné aux décideurs mais aussi et surtout aux opérateurs de plus en plus nombreux qui, en dehors du bureau de l’évaluation de la DGCID et notamment dans les services et les postes, conduisent des évaluations. D’année en année, le guide s’enrichit des travaux et réflexions menés aussi bien dans un cadre national qu’international. Certains enjeux récents replacent l’évaluation au centre des processus de décision et des modes de gestion et d’allocation de l’APD française, dont le guide 2007 tente de rendre compte.

Luxembourg

Ce document établit l’approche systématique de la Coopération luxembourgeoise pour l’évaluation de ses activités d’aide au développement.  Le processus est géré par le service « Évaluation et Contrôle de qualité » du Ministère des Affaires étrangères et européennes, qui rapporte directement au ministre. L’évaluation couvre la coopération bilatérale (mise en œuvre par LuxDev), multilatérale et les partenariats avec les ONG. Les évaluations sont définies via un plan de travail pluriannuel. Avant de lancer une évaluation, sa nécessité est analysée selon plusieurs facteurs (utilité, coût-bénéfice, risque, évaluabilité, etc.).  Il existe une obligation de réponse systématique : les responsables doivent établir un plan d’action pour répondre aux recommandations. Tout rejet d’une recommandation doit être argumenté. Le but final est de produire des connaissances opérationnelles et de faciliter leur appropriation pour la prise de décision future.

Suisse

La politique d’évaluation de la Direction du développement et de la coopération (DDC) suisse établit un cadre normatif pour la réalisation des évaluations, visant à améliorer le pilotage stratégique, l’apprentissage organisationnel et la redevabilité. Les normes d’évaluation du Comité d’aide au développement (CAD) de l’OCDE constitue le cadre de référence pour la DDC en matière d’évaluation. L’utilité des conclusions pour la prise de décision est le critère final et ultime. Un budget spécifique de 0,6 % à 0,8 % du budget global est alloué aux évaluations. La démarche formalise un modèle d’évaluation « hybride » pour les stratégies par pays, combinant des éléments d’évaluation interne et externe. Le document promeut une approche mixte, valorisant autant les méthodes économétriques que celles issues des sciences sociales.

➡ Une idée clé : concevoir les projets de manière à ce qu’ils soient évaluables dès leur initialisation : des données de départ (baseline), un modélisation et un suivi systématique. Une évaluation ne peut pallier les défauts de conception ou rattraper les lacunes d’un mauvais suivi.

Manifesto

Ce manifeste résume les valeurs qui guident l’implication de l’INTRAC dans le suivi-évaluation. C’est une affirmation et une prise de position pour que le suivi-évaluation soit un outil à la disposition des partenaires de la société civile. La vision de l’INTRAC est celle d’un environnement où les acteurs de la société civile comprennent et valorisent le suivi-évaluation, où ils possèdent les compétences et la confiance pour le mettre en œuvre efficacement, et où ils ont le pouvoir de l’utiliser concrètement pour améliorer leurs propres projets et programmes.

Le manifeste s’articule autour de huit engagements :

  • Démystifier le S&E en le rendant plus compréhensible.
  • Adopter une approche holistique, en l’intégrant dès la conception des projets.
  • Renforcer l’autonomie des acteurs pour qu’ils puissent mener eux-mêmes le S&E.
  • Adapter les théories aux réalités du terrain.
  • Favoriser la participation de toutes les parties prenantes.
  • Encourager le débat et la remise en question des pratiques de S&E.
  • Optimiser l’utilisation des ressources.
  • Partager les solutions pour surmonter les défis du S&E.
RESSOURCES CONNEXES
Ressources en évaluation

Date de première diffusion : 2010
Dernière actualisation : décembre 2025