Par organisation

Guides et manuels de suivi évaluation – par date de publication

Cette section propose différents guides ou manuels de Suivi Evaluation Redevabilité Apprentissage, triés par date de parution et organisation.

RESEAU FAR
UNESCO

EUROPEAN UNION – Development Education and Awareness Raising programme
  • 2022 – Guide for DEAR project implementers – Monitoring Evaluation Accountability and Learning
IFAD
IRC

Cette actualisation des guides antérieurs, vise une harmonisation des pratiques  de Suivi, Évaluation, Redevabilité et Apprentissage (MEAL) au sein de l’IRC. L’intégration explicite des retours clients tout au long du cycle de vie du projet est un élément central afin de conduire à des interventions mieux ciblées. Lorsqu’une évaluation externe est commanditée, l’équipe de programme décide des objectifs, tandis que l’équipe MEAL apporte un soutien technique substantiel sur des aspects tels que la rédaction des Termes de Référence (TdR), le budget et la méthodologie. Les conseillers techniques et les coordinateurs régionaux doivent approuver les TdR avant de démarrer le processus d’évaluation. Une recommandation est de toujours partir des données déjà disponibles afin de ne pas générer une lassitude de la part des répondants. Mais aussi la saisie systématique et régulière des données MEAL dans la base de données, illustrant les difficultés concrètes de terrain, une fois l’architecture du système précisé de lui donner réellement vie tout au long des activités opérationnelles. Contraintes de temps, manque de formation ou de motivation, problèmes matériels ou de connectivité,…  Nous notons que les bénéficiaires de l’aide sont désormais appelés des clients, ceci afin de « mettre en avant notre conviction que les personnes que nous servons ont le droit de décider du type d’aide et de services dont elles ont besoin et qu’elles veulent ».

Ce document est intéressant car il clarifie la répartition des rôles et responsabilités entre les équipes de direction et les équipes MEAL.

FAO

Ce document présente le cadre, les objectifs, les principes et les outils du système de Suivi, Évaluation et Apprentissage (SEA) du projet de Renforcement des capacités pour les Systèmes d’innovation agricole (CDAIS). Mis en œuvre dans huit pays pilotes, ce système visait à soutenir l’exécution du projet et à prouver les changements induits, en se concentrant sur le renforcement des capacités fonctionnelles des acteurs à différents niveaux (individuel, organisationnel, systémique). Il s’appuie sur une approche participative et adaptative, utilisant des outils comme la cartographie des incidences pour favoriser le développement des stratégies d’intervention ou l’évaluation réaliste cherchant à comprendre les mécanismes de changement dans des contextes variés.

Le retour d’expérience évoque une adhésion non immédiate des équipes nationales, un apprentissage progressif et un accompagnement soutenu, un investissement en formation et une modification des cultures opérationnelles. Le succès de l’implémentation du SEA est fortement lié à la présence et à l’implication continue de points focaux dédiés.

La notion de seuil d’irréversibilité est présentée. Ce terme désigne le moment où l’appropriation des nouvelles approches et la prise de contrôle par les acteurs au sein du système d’innovation agricole sont si complètes qu’un retour à l’état antérieur ne semble plus envisageable. Le projet a « décollé » et vole de ses propres ailes.

AVSF

Ce guide est assez représentatif de la transposition du M&E dans les ONG françaises dans le courant des années 2000 (ce guide de 2020 est une réédition) avec toute sa panoplie : cadre logique, indicateurs SMART, critères du CAD (le critère de cohérence adopté en 2019 n’est cependant pas mentionné dans le guide), volonté de standardisation des outils.

Quelques spécificités : réaliser l’évaluation à mi-parcours en interne pour favoriser l’apprentissage avec des recommandations pragmatiques pour améliorer la deuxième partie du projet puis une évaluation finale externe afin de favoriser la redevabilité et en quête d’objectivité.

Egalement, une pré-sélection de 9 domaines de changements comme autant de variables vers lesquels braquer les projecteurs, afin d’orienter la sélection des indicateurs et s’assurer que les projets tendent bien vers les objectifs généraux d’AVSF. Par exemple et en premier lieu les changements de système de production mais encore les changements de mode de vie, les changements sociaux et économiques de la situation des femmes, l’incidence sur les politiques locales et/ou nationales,…

Ou encore des recommandations très pragmatiques : ne pas se surcharger d’indicateurs, mieux vaut un nombre limité d’indicateurs fiables que de se noyer dans une collecte de données trop complexes pour des retours incertains.

MSF Vienna

MSF sur intégration de l’évaluation comme un processus continu d’amélioration de la qualité des opérations de MSF, plutôt qu’une simple inspection. L’ONG insiste sur la flexibilité et la créativité dans l’adaptation des processus d’évaluation aux besoins spécifiques de l’organisation, tout en maintenant la précision et la rigueur. La mention de « flexibilité et créativité » sous-entend la reconnaissance de la difficulté d’appliquer des cadres rigides dans des contextes humanitaires dynamiques. Quelques règles ou recommandations concrètes et pragmatiques :

Le rapport final d’une évaluation de projet ne doit pas dépasser 20 pages alors que les évaluations thématiques peuvent aller jusqu’à 50 pages. Ne pas émettre des recommandations pour « remplir », si on n’a pas quelque chose de concret à proposer, autant ne rien dire !

En bref, le manuel adapté aux acteurs de terrain cherche le bon équilibre entre rigueur méthodologique (critères, normes, méthodes de collecte de données) et la flexibilité nécessaire pour les contextes humanitaires d’urgence dans un cadre de mise en pratique utile et pragmatique.

Terre des hommes

Un guide essentiel qui reflète bien les multiples difficultés des acteurs de terrains dans la mise en place d’un système de suivi. Une surcharge de M&E qui se met au travers du déploiement des activités et non au service de l’action. Une surcharge de données qui ne sont pas exploitées. Des dispositifs de M&E techniques, déconnectés, isolés qui n’ont pas pris le temps de faire participer les parties prenantes. Des personnalités ou des cultures internes qui ne permettent pas la réflexion critique et tendent à cacher la poussière sous le tapis…

En bref, le monitoring est un outil de pilotage stratégique et opérationnel, pas seulement de reporting.  Il est nécessaire de se libérer d’une vision du monitoring comme une contrainte imposée, focalisée sur le reporting aux bailleurs, pour être réellement utiles aux équipes opérationnelles et contribuer à la qualité du projet. 

Save the children

Ce guide est intéressant dans le sens où il traite exclusivement de la redevabilité. Souvent noyée dans le MEAL, le document permet ainsi de dégager et de visualiser les composantes spécifiques à la redevabilité.  Les piliers centraux incluent le partage transparent d’informations (y compris budgétaires), la participation significative des enfants et des communautés à toutes les étapes du cycle de projet , et la mise en place de mécanismes accessibles pour les retours d’information et les plaintes (CFM). Le document propose un outil d’auto-évaluation pour mesurer et planifier les améliorations en matière de redevabilité.  L’idée principale est que la redevabilité ne se limite pas à rendre des comptes, mais implique de donner aux enfants et aux communautés une réelle influence sur les décisions et le pouvoir de demander des comptes à l’organisation. L’application des principes de redevabilité à chaque étape du cycle de projet (conception, mise en œuvre, suivi, évaluation, clôture) est une pratique standard.

Le document décrit le système de Suivi, Évaluation, Redevabilité et Apprentissage (MEAL) de Save the Children, conçu pour améliorer la qualité des programmes et mesurer l’impact sur les enfants, en lien avec la stratégie globale de l’organisation. Les normes minimales doivent être spécifiques au projet, et doivent être établies par l’équipe de projet elle-même, plutôt que d’ailleurs dans l’organisation.

Il transparait une volonté d’aller au-delà de la simple collecte de données pour s’assurer que l’information soit activement utilisée pour questionner, apprendre et adapter les programmes. L’insistance sur l’utilisation des données pour la « prise de décision » laisse entendre que la principale difficulté récurrente reste que les données collectées restent sous-utilisées, à des fins de reporting uniquement. Une culture organisationnelle forte et l’engagement de la direction sont nécessaires pour le succès du MEAL.

L’organisation décline trois niveaux d’approche MEAL, allant du reporting de base à la recherche approfondie. Save the children préconise d’ajouter un point fixe à l’ordre du jour des réunions d’équipe existantes dédié à la revue des données MEAL (indicateurs clés, retours des bénéficiaires, progrès par rapport aux standards minimaux).

L’approche MEAL de Save the Children s’inscrit dans une idéologie de gestion axée sur les résultats (Results-Based Management) et d’amélioration continue de la qualité, courants importants dans le secteur du développement et de l’aide humanitaire depuis les années 1990.

➡ Save the Children produit environ 170 évaluations par an, internes ou externes. 
Les rapports d’évaluation ont vocation à être partagés avec les collègues régionaux et mondiaux pour un archivage centralisé et une gestion partagée des connaissances.

IFRC (Fédération internationale des Sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge)
Une analyse de situation (phase de diagnostic) toujours en lien avec les priorités stratégiques de l’organisation qui porte le système de suivi évaluation.

Politiques de suivi évaluation, par organisation

Handicap International/Humanity & Inclusion

Ce document de Handicap International établit un cadre pour la gestion de ses projets, centré sur la planification, le suivi et l’évaluation systématique. L’objectif est d’assurer la qualité des interventions, de favoriser l’apprentissage organisationnel et de renforcer la redevabilité envers les bénéficiaires, partenaires et bailleurs. Il introduit un « Référentiel qualité projet » comportant 12 critères et 36 engagements minimaux, applicable à tous les projets. L’accent mis sur la « mise en cohérence » interne laisse entendre la réponse à un besoin d’harmoniser les pratiques, d’établissement d’un langage commun et d’un cadre de référence unifié pour toutes les équipes projet.

L’originalité est de dépasser les critères du CAD pour proposer 12 critères de qualité avec des engagements minimaux tout au long du cycle de projet. L’enjeu étant de ne pas transformer ce cadre en carcan mais support d’appui permettant de détecter des points de vigilance sur des faiblesses récurrentes de projets (synergie, renforcement des capacités sur la durée, etc.).

Un arbre de qualité bâtit autour de 12 critères et regroupé en 3 catégories.
Agence Française de Développement
Trésor (Direction Générale du Trésor, Ministère de l’Economie et des Finances, France)

Ce document de 2017 refond la politique d’évaluation des activités de développement de la Direction Générale du Trésor français. Il établit un cadre pour des évaluations systématiques et objectives, visant l’apprentissage et la redevabilité. S’inspirant des standards internationaux (OCDE CAD), il promeut l’impartialité, la crédibilité et l’utilité. Les évaluations, généralement ex-post ou intermédiaires, sont externalisées et suivent un processus structuré incluant une gouvernance claire (UEAD, comité technique, groupe de référence) et une réponse systématique aux recommandations. La politique souligne la coordination avec les autres acteurs français de l’aide (MAEDI, AFD) et s’inscrit dans les obligations légales de transparence et de suivi.

La description détaillée des processus et de la gouvernance peut être interprétée comme une réponse à un besoin de structuration interne et d’harmonisation des pratiques, mais aussi comme un gage de sérieux et de rigueur offert aux partenaires externes.  Le budget de 480 000 euros et les 4 ETP de l’UEAD peuvent néanmoins s’avérer insuffisants face à l’ampleur des activités à évaluer et à la complexité croissante des enjeux de développement (climat, crises multiples). Ce budget permet de finaliser cinq à six évaluations par an. Cette politique s’inscrit dans le courant de la Nouvelle Gestion Publique (New Public Management), qui promeut l’efficacité, l’efficience, la redevabilité et la gestion axée sur les résultats dans le secteur public. 

Oxfam

Ce document établit la politique d’Oxfam concernant l’évaluation de ses programmes humanitaires et de développement. L’accent est mis sur la capacité des bénéficiaires à demander des comptes à Oxfam avec l’engagement de consacrer au moins 1% du budget des programmes au suivi, évaluation et apprentissage (SEA). Tous les programmes doivent comporter un plan de suivi et d’évaluation, budgéter l’évaluation et définir les responsabilités. Le « renforcement de la capacité des bénéficiaires cibles à nous demander des comptes » suggère une volonté de corriger un déséquilibre de pouvoir inhérent aux interventions de développement et humanitaires. Par ailleurs, les rapports d’évaluation finaux sont publiés intégralement, sauf exceptions.

Ressources en évaluation dans le secteur du développement

Date de première diffusion : 2018
Dernière actualisation : 2025