Ce rapport s’inscrit dans la continuité des grandes conférences sur l’efficacité de l’aide (Déclaration de Paris (2005), Programme d’action d’Accra (2008), Partenariat de Busan (2011). Ces accords ont poussé les donateurs à se concentrer sur la mesure des résultats, la redevabilité mutuelle et l’appropriation par les pays partenaires, créant ainsi la demande politique pour les systèmes d’évaluation robustes que ce rapport analyse. Néanmoins, le nombre moyen de membres du personnel par unité centrale d’évaluation a diminué, passant de 19 en 2010 à 14,14 en 2015.
Le rapport analyse en profondeur l’organisation et la gestion des systèmes d’évaluation au sein des agences de coopération pour le développement et explore la tension entre les deux objectifs principaux de l’évaluation : la redevabilité envers les contribuables et les parlements, et l’apprentissage organisationnel pour améliorer l’efficacité des interventions futures.
La séparation structurelle de la fonction de redevabilité (confiée à un organe externe comme l’ICAI) et de la fonction d’apprentissage (laissée aux unités internes décentralisées) est une innovation organisationnelle pour résoudre la tension fondamentale de l’évaluation.
Le rapport mentionne que le Groupe d’évaluation indépendant (IEG) de la Banque mondiale a introduit les « After Action Reviews » (AAR), ou « examens après action ». C’est une préconisation très concrète : après chaque évaluation, l’équipe mène un débriefing structuré pour analyser ce qui s’est bien passé, ce qui a mal fonctionné dans le processus d’évaluation lui-même, et comment le travail aurait pu être amélioré pour la prochaine fois.
Une autre recommandation simple et pragmatique est d’instaurer la publication obligatoire de tous les rapports d’évaluation et des réponses de la direction.
Après une première édition en 2010, ce rapport a permis de nouveau en 2016 à chaque agence (ex: Sida en Suède, AFD en France) de se comparer à ses homologues sur des aspects précis comme la structure, le budget, l’indépendance ou les méthodes. Une agence pouvait ainsi justifier une réforme interne en s’appuyant sur les tendances et les meilleures pratiques identifiées.
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