Termes de référence

Dans le jargon de l’évaluation, les termes de référence sont l’équivalent d’un cahier des charges1. Souvent remplacés par l’abréviation TdR (ou encore ToR en anglais pour « Terms of Reference » ), ceux-ci exposent et reflètent les attendus d’un exercice d’évaluation. 

De par l’aspect contractuel de nombres d’évaluations, les TdR prennent souvent une forme et une structure similaire :

  • présentation du contexte d’intervention, du projet (programme, politique publique,…), des objectifs du projet, des parties prenantes, du mandat de l’institution pour déployer l’évaluation ;
  • les objectifs et les attentes de l’évaluation, l’usage qui en sera fait ;
  • les critères d’évaluation/les questions évaluatives ;
  • les méthodes envisagées ;
  • les modes de restitution ;
  • la diffusion de l’évaluation ;
  • les compétences attendues de l’équipe d’évaluation ;
  • le budget et le calendrier ;
  • les livrables (les documents attendus par exemple en précisant le format, le nombre de pages,…)
  • les annexes (documents complémentaires qui permettront de peaufiner l’offre)

Si le projet a été modélisé, sous forme de théorie du changement, de modèle logique ou de chaine de résultat, la modélisation sera intégrée aux termes de référence.

Recommandations et écueils 

Ne pas trop fermer les termes de références

Un format flexible permettra de plus facilement prendre en considération les apports de l’équipe d’évaluation, en terme de critères, de questions évaluatives, de méthodes, de format de restitutions. 

De la même manière, le format et type de livrables peut être totalement repensé afin de maximiser l’utilité de l’évaluation. Typiquement, le long et fastidieux rapport remplacé par des présentations régulières complétées par un rapport synthétique. Faire participer l’équipe d’évaluation dans la diffusion des leçons apprises via des tâches opérationnelles… Tout est envisageable pour dépasser un simple exercice de contrôle de la performance : engager les évaluateurs dans des actions qui permettent de poursuivre les dynamiques engagées par le programme, de mutualiser les savoirs, de se porter relais de connaissances vers d’autres projets en phase d’écritures… 

Les équipes d’évaluation sont habituées à voler de programmes en programmes et pourront apporter un regard neuf, des méthodes alternatives, une prise de recul… Des termes de références excessivement cadrés dès le démarrage limiteront cette opportunité de décentrer le regard.

Détecter et limiter les doublons

Certains formats de ToR demandent d’établir un récit analytique détaillé du projet. Si la démarche reste utile pour l’équipe d’évaluation afin de s’approprier le projet, elle est extrêmement chronophage et limite ainsi le temps disponible pour traiter plus profondément la multitude d’autres champs d’intérêt qui vont émergés au fil de l’évaluation. Par ailleurs, ce récit détaillé analytique est souvent déjà entrepris de manière concomitante par l’équipe projet ou autres parties prenantes pour des besoins de reporting interne ou de communication, ce qui engendre des doublons divers et une mobilisation démesurée dédiés à la production de récits analytiques.

De la même manière des outils de capitalisation sont produits sans faire de liens avec l’évaluation externe, or celle-ci participe également à la gestion des apprentissages. Faire converger les acteurs tout au long du projet autour des différentes modalités d’apprentissage permet une meilleure répartition des tâches et d’exposer plus finement dans les termes de références les angles morts qui persistent ou les questions évaluatives qui nécessitent approfondissement.

Prévoir un dialogue régulier avec l’ensemble des parties prenantes 

Evident ? Et pourtant…

En fonction de l’ampleur du projet, si pertinent, un comité de pilotage ad-hoc de l’évaluation pourra être constitué. Pour un cadre plus souple et informel, de simples réunions avec les représentants de chaque institution, permettront de s’assurer que les questions évaluatives et les apports de chaque partenaire demeurent dans le champs de vision de l’équipe d’évaluation.

Intégrer l’évaluation dans un système 

Trop souvent, l’évaluation demeure un évènement isolé qui intervient en fin de projet, de manière contractuelle, plus ou moins subie en fonction des équipes. Il manque alors un cadre qui viendrait structurer cette évaluation avec des composantes clés du système qui font potentiellement défaut, par exemple : 

  • une politique d’évaluation inexistante ou peu connues des services (voir gouvernance de l’évaluation)
  • un manuel d’évaluation 
  • un département évaluation en support aux équipes
  • des compétences de base en évaluation disparate au sein des équipes 
  • une intégration inégale de l’évaluation tout au long du cycle de projet 
Générer des liens avec une mémoire institutionnelle 
  • en phase d’écriture, les apprentissages des projets en cours ou passés ne sont pas accessibles
  • suite à la validation du rapport final, les équipes d’évaluation ne sont pas informés du cheminement et de l’utilisation qui sera faite de l’évaluation
  • ce cheminement parfois n’existe pas, pas plus qu’une mémoire institutionnelle formalisée 
  • une évaluation avec des oeillères qui ne s’intéresse qu’aux performances des équipes opérationnelles, veille à mettre en valeur les succès sans effleurer la cohérence stratégique de l’institution qui porte le projet
  • des évaluations ex-post ne sont pas programmés, les effets à moyen-terme ne sont pas capturés,…

Modèles
Pour aller plus loin
  1. Le cahier des charges est un document contractuel formalisant un besoin, en détaillant les fonctionnalités attendues d’un produit ou d’un service ainsi que les contraintes (techniques, réglementaires, budgétaires, etc.) auxquelles il est soumis. ↩︎