L’avènement de la mesure de la performance individuelle

Certes, nul n’est besoin d’attendre l’âge d’or des écoles de commerce ou la sélection de l’employé du mois pour voir émerger des pratiques de mesure de performance individuelle.

Le système des neuf-rangs : le système de classement des fonctionnaires de la dynastie des Yan. Un ancêtre des KPI ?

Dans la dynastie des Yan de la Chine du IIIème siècle, existait un système dit « des 9 rangs » qui permettait de distinguer les performances des futurs fonctionnaires.

En réalité seuls les candidats issus des familles les plus influentes étaient sélectionnés.

 

 

 

Comme quoi la corruption est vieille comme le monde et des approches qualitatives globales seront toujours complémentaires et nécessaires afin de remettre en cause, comprendre et questionner les pratiques…

 

Pour ces filatures de coton, Robert Owen invente le « contrôle silencieux » : une lanterne qu’il suffit de tourner pour afficher l’appréciation portée à un ouvrier.

Plus tard, au moment de la révolution industrielle en Écosse, une lanterne avec un code couleur, placée à coté des ouvriers permet également de noter la performance des ouvriers : noir pour mauvais et blanc pour excellent.

L’usage de cette lanterne est considérée à l’époque comme une innovation humaniste. En effet, la mise en application de ce dispositif coïncide avec une baisse du châtiment corporel.

Peter Drucker introduit la Gestion par objectifs en 1954.

Dans son ouvrage « the practice of management » de 1954, Peter Drucker introduit la notion de « Gestion par objectifs » (management by objectives). Il préconise l’établissement d’objectifs et la mesure systématique de la performance dans différents domaines dont la performance des cadres et celle des salariés.

Même si cette mesure de la performance des salariés s’est développée à l’extrême, son champ de vision était bien plus large. Dans son ouvrage précédent « Concept of the corporation » en 1946, il prône un « processus d’éducation continuelle » basé sur des échanges de savoirs quel que soit le niveau hiérarchique. Il plaide pour la création de petites unités opérationnelles, autonomes et décentralisés. Drucker se méfie des visions trop qualitatives et perçoit que la dimension humaine est essentielle.

Pourtant, il existe une décorrélation parfois importante entre la gestion de projets et la gestion de ressources humaines. Avez-vous déjà observé deux projets identiques sur le papier (cadres logiques similaires, etc.) mais dont les effets sont diamétralement opposés en fonction des dynamiques impulsées par les responsables de projets ?

Le département en charge des profils de poste, de la formation et de la gestion des carrières devraient ainsi travailler en étroite collaboration avec le département évaluation.

Par ailleurs, Drucker indiquait aussi que l’unique raison d’être d’une entreprise était son client : un commerce n’est pas maintenu à flot par ses procédures internes, contrôles ou pratiques organisationnelles mais par le client qui paye en fonction de ce qui lui parait important.

Ainsi, transposé dans le domaine de l’intérêt général, pourquoi autant de structures d’intérêt général se limitent-elles à fixer des performances chiffrés sur des objectifs de bas-rang sans s’appliquer à systématiquement collecter la perception des usagers au fil de l’action ?

 

One gets it all : la performance individuelle au détriment de la perfomance collective.

Les programmes ou démarches de type employés du mois ce sont ainsi propagés du monde de l’entreprise à celui des services publiques comme des ONG. Symbole de la performance individuelle, celui-ci génère de la compétition en interne, sur une base où « one gets it all » : un seul gagnant, susceptible de générer des ressentiments.