Etape 1 : état des lieux

Il s’agit ici d’effectuer un état des lieux des dispositifs et outils de suivi et évaluation déjà existants au sein de la structure ou du projet.

Un travail de fouille archéologique des différentes initiatives de Suivi Evaluation prises au fil du temps, des bonnes résolutions adoptées puis abandonnées, des outils effectivement utilisés et des données réellement exploitées.

Identifier les différentes pièces déjà présentes d’un puzzle « Suivi Évaluation » que nous allons devoir démonter, pour mieux reconstruire et qui constituera les éléments clés de notre Système de Suivi et Evaluation (SSE).

Les composantes d'un système de suivi évaluation comme autant de pièces d'un puzzle.
Quelles sont les pièces déjà existantes de votre SSE ? Certaines pièces sont probablement déjà présentes même si non étiquetées Suivi Evaluation : les processus de prises de décision liés au management, des fonctions SE au niveau de chaque profil de poste gérés par les RH, etc.

➡ Grille d’autodiagnostic de votre système de suivi et évaluation (questionnaire en ligne).

Quatorze questions structurées en deux volets : les fondations du programme (compréhension du contexte et des normes pratiques, adéquation besoins/réponse, connaissance des usagers, données de référence…) et l’organisation du suivi-évaluation en place (adhésion interne, compétences, moyens alloués, implication des usagers, processus de prise décision…). Chaque item est évalué sur une échelle à trois niveaux, assortie d’un champ d’observation.

Bien sûr, cet état des lieux du dispositif de SE va rapidement se confronter et faire écho à un état des lieux plus global illustrant notre compréhension de notre terrain et contexte d’intervention :

  • Quelle collecte et analyse de données sur des facteurs sociaux, culturels, environnementaux, économiques ou politiques ?
  • Quelle est notre compréhension du public bénéficiaire ou des usagers1 ?
  • Quelle est la situation de départ et quels sont les enjeux auxquels l’action compte s’adresser ?
  • Quelle est la justification de l’action au regard des besoins identifiés ?
  • Au-delà de la situation de départ, quels sont les changements ou tendances en cours ? (par exemple, dans le cadre d’un programme d’accès à l’emploi, sommes-nous  dans une phase de développement ou de récession économique, etc.)
  • Quels sont les freins au changement ?
  • Le projet se met en place dans un environnement mouvant, les dynamiques actuelles sont-elles positives ou négatives ?

Cet état des lieux permet ainsi de porter un regard sur les phases préparatrices à la  mise en oeuvre et de reprendre éventuellement les étapes qui auraient été « brûlées ».

Ces étapes s’effectuent idéalement le plus tôt possible, au moment de la conception du projet, programme ou politique publique, mais également à tout moment si ces données de départ sont manquantes, peu fiables ou obsolètes.

Ces phases sont au nombre de 4 :

1. Diagnostic

Examen analytique d’une situation jugée critique ou complexe

Il s’agit de la collecte et analyse de données primaires et secondaires qui permettent d’éclairer une problématique, d’approfondir une analyse.

Des données statistiques bien sûr avec des informations chiffrées, des variables socio-démographiques, permettant d’appréhender un territoire ou une population, de renseigner sur l’ampleur d’une situation, d’un phénomène.

Exemple d’indicateurs :
➡ Prévalence de l’insuffisance pondérale chez les enfants de moins de 5 ans
➡ Taux d’accès aux services sociaux de base
➡ Taux de chômage

Mais également à travers des projections, cartographies, travaux de recherches universitaires, archives, etc.

Exemple de carte en phase de diagnostic
Exemple de carte comme support de visualisation en phase de diagnostic

Les méthodes et outils de collecte de données sont similaires à ceux que nous utiliserons ultérieurement pour le suivi et évaluation de la mise en oeuvre :

Bien sûr, indépendamment de complétude des données de départ, la richesse de l’analyse dépendra de la multiplicité et diversité des acteurs invités à prendre part à la réflexion.

L’origine du projet

Il est toujours intéressant de revenir, de retracer et parvenir à identifier l’élément déclencheur de la démarche, du projet, du programme, de la mesure.

Qui donne la première impulsion et pourquoi ? Une politique nationale ? Une association ? Un élu local ? Un collectif d’usagers d’un service public ? Quelles sont les motivations ou valeurs qui sous-tendent cette action ?

Considérer les « contextes pragmatiques »

Pour autant, selon Jean-Pierre Olivier de Sardan, ces savoirs ne renseignent pas sur « les jeux d’acteurs, les normes pratiques des fonctionnaires, les routines des services et des bureaux, les rapports de pouvoirs et d’influence, les attentes perceptions, frustrations et rumeurs, les clans, cliques et factions qui structurent la vie quotidienne des administrations et des populations avec lesquelles elles interagissent » , qualifiés de contextes pragmatiques.2

2. Modélisation de l’action

Il s’agit maintenant de matérialiser la réponse que nous souhaitons apporter à la problématique analysée lors de la phase de diagnostic.

Quelle est notre stratégie, notre postulat de base, notre vision ?

Comment coucher sur le papier dans un premier temps cette projection et les effets attendus à court, moyen et plus long terme ?

Sous forme de représentation graphique ou de narratif, d’arborescence ou de projection linéaire, du plus complexe au plus basique, une théorie du changement ou une chaine de résultat permettra d’illustrer votre projection.

Voici le format de modèle logique que nous suggérons d’utiliser.

Nous porterons une attention toute particulière aux interactions entre le contexte et la mise en oeuvre. Un programme est une greffe sur un terreau que nous ne maitrisons pas. Nous n’avons aucune idée à ce stade si la greffe va prendre ou non, ou encore quand et comment elle va prendre. Il peut sembler vain d’extrapoler des effets indirects lointains alors qu’une priorité sera de pouvoir capter les tout premiers effets, les effets émergents.

Ainsi, l’objet est de tester un premier niveau de cohérence entre les besoins identifiés et la réponse envisagée.

Implementation gap
La formalisation d’une chaine logique permet de préciser et d’exposer notre vision du changement au moment de l’écriture du projet.  Elle sera également tout particulièrement utile au démarrage de l’action : quelle cohérence entre les besoins identifiés et la réponse apportée ?

Voir également : les modélisations

3. Evaluation ex-ante

Selon la définition du CAD,  l’évaluation ex-ante consiste en une appréciation globale de la pertinence, de la faisabilité et de la durabilité probable d’une action de développement avant que la décision de financement ne soit prise. 

Il s’agit d’un regard extérieur sur votre modélisation.

Le diagnostic est-il suffisamment fourni ? Les dynamiques sociales, économiques, environnementales, politiques en cours ont-elles été suffisamment prises en compte ? La réponse envisagée correspond-elle aux valeurs, au savoir-faire, au mandat de l’institution qui porte l’action ? Quelle complémentarité avec les autres acteurs ? Quel type de résilience, de résistance au changement anticiper ? Les ressources sollicitées semblent-elles en adéquation avec les activités envisagées ? Les différents types de publics cibles ont-ils été considérés ? Des parties-prenantes clés auraient-elles été oubliées ? Les liens de causalité entre activités, effets à court, moyen et long terme sont-ils plausibles ? Une diversité de facteurs extérieurs risquant d’affecter l’action a-t-elle été considérée  ?

Au final, la théorie d’action envisagée est-elle plausible déjà sur le papier et comment pourrait-elle être déjà ajustée à ce stade de conception  ?

En anglais, le terme utilisé est parfois « appraisal » avec pour objet d’anticiper et d’ajuster le coût de l’intervention.

Dans la pratique, la proportion de structures qui se soumettent à cette démarche (c’est à dire qui réalisent formellement des évaluations ex-ante, dans un cadre contractuel ou non) demeure limitée.

Néanmoins, confronter son modèle logique, au gré de son élaboration, à l’appréciation des parties prenantes participe à l’objectif de l’évaluation ex-ante : détecter les conditions du changement et ajuster l’action en fonction des retours nés de cette concertation.

Voir également : évaluations ex-ante

4. Situation de départ/baseline

Idéalement, l’ensemble des étapes de conception du Système de Suivi et Evaluation devrait être réalisées parallèlement aux phases précédentes et aboutir notamment à des indicateurs permettant d’éclairer une situation de référence, c’est à dire votre point de départ.

  • définir la valeur initiale des indicateurs
  • obtenir des points de référence pour mesurer les variations
  • une condition indispensable pour réaliser des évaluations « basées sur la preuve« 

En anglais « baseline study », cette étape est communément dénommée en français « état de référence« , « situation de référence » ou encore « état initial ».

Exemple d'étude afin d'établir un état de référence ou encore situation de référence ou état initial.
Exemple de baseline USAID : une enquête démographique réalisée auprès de 7200 ménages avec un volet qualitatif (8 focus group et 45 entretiens individuels approfondis). Ce type d’étude approfondie demande évidement des moyens très conséquents.

Récapitulons :

Les 4 phases théoriques de conception (phase d’écriture ou encore de développement) de projet/programme. L’étape 1 : état des lieux consiste à porter un regard sur ces phases préliminaires à l’action afin de reprendre ou affiner au besoin les informations manquantes.

En réalité, dans de nombreuses structures et programmes, les 4 phases ne s’articulent pas de manière si spécifique. Au-delà d’étapes bien distinctes de diagnostic puis de situation de référence, la modélisation de la théorie d’action et la conception du SSE vont s’affiner progressivement au fil de la phase de conception du projet/programme/politique publique.

Voir également l’intégration du SE dans le cycle de projet.

Les phases de conception de projet : du diagnostic à l'état initial
Si la phase de diagnostic et la réalisation de la baseline sont généralement bien distinctes, la modélisation de la théorie d’action et la conception du SSE se greffent sur le processus et s’affinent de manière continue.
Pour aller plus loin
Ressources externes
  • « Compter sur ses propres forces. » Face à la dépendance à l’aide, promouvoir les experts contextuels dans les politiques publiques en Afrique, Jean-Pierre Olivier de Sardan, Global Africa, mars 2022
  • Street-Level Bureaucracy: Dilemmas of the Individual in Public Services, Michael Lipsky, Russell Sage Foundation, 1980.

Cet ouvrage incontournable déplace le regard du sommet des institutions vers la base : la « bureaucratie de guichet ». En étudiant les agents en contact direct avec le public (enseignants, travailleurs sociaux, policiers), Lipsky démontre que la véritable politique publique n’est pas celle qui est pensée dans les ministères, mais celle qui est recréée au quotidien sur le terrain. Face à une demande infinie, un manque chronique de ressources et des injonctions souvent inapplicables, ces agents utilisent leur « pouvoir discrétionnaire » pour inventer des routines de survie. C’est une référence essentielle pour comprendre pourquoi les réformes ou les projets sont si souvent contournés, simplifiés ou adaptés de manière imprévue une fois confrontés à la réalité opérationnelle.

Idée clé : l’agent de terrain n’est pas un simple exécutant, il est le véritable décideur final du programme (policy maker). Par conséquent, un dispositif de Suivi-Évaluation ne devrait pas se limiter à mesurer mécaniquement si les procédures ont été respectées. Un basique Système de Suivi Evaluation intègre déjà des approches qualitatives (observations, retours d’expérience) pour comprendre comment et pourquoi les acteurs de terrain s’approprient ou tordent le dispositif pour le rendre compatible avec les contraintes de leur quotidien. Ce constat s’applique par ailleurs en tout premier lieu au Système de Suivi Évaluation lui-même : de la même manière que l’agent de terrain réinvente la politique publique au contact du réel, il réinvente aussi le reporting et les outils de suivi, les adaptant, les simplifiant ou les contournant pour les rendre compatibles avec ses contraintes, ce qui pose la question de la fiabilité des données remontées et de ce qu’elles mesurent réellement.

Voir également l’article fondateur à l’origine de l’ouvrage : Toward a Theory of Street-Level Bureaucracy, Michael Lipsky, Discussion Paper, Institute for Research on Poverty, University of Wisconsin, 1969 (PDF).

Cet ouvrage fondateur met en lumière le fameux « fossé de mise en œuvre » (implementation gap). À travers l’étude d’un programme fédéral, les auteurs démontrent que la multiplication des acteurs et des points de décision (« l’action conjointe ») fait mathématiquement s’effondrer les chances de succès d’un projet, et ce, quelle que soit la qualité de la planification initiale ou l’abondance du budget. C’est une référence indispensable pour questionner la plausibilité d’une théorie du changement trop linéaire et alerter sur les risques de décalage entre la conception sur le papier et la réalité du terrain.

Idée clé : la mise en œuvre est en réalité un processus d’apprentissage et de négociation continue. Le terrain va inévitablement déformer le plan initial. Le système de Suivi-Évaluation ne doit pas être conçu uniquement pour vérifier la conformité au plan initial (ce qui incite par ailleurs mène à minimiser les erreurs). Le SSE doit être conçu pour capter rapidement les « dérapages » et ajuster le tir en cours de route. 

Regard littéraire
  • Les Causes perdues, Jean-Christophe Rufin, Éditions Gallimard (Prix Interallié 1999).

Ce roman constitue une illustration des « contextes pragmatiques » et des jeux d’acteurs décrits par Olivier de Sardan. À travers le récit d’une mission humanitaire en Érythrée, Rufin expose les dérives d’une action qui ignorerait la cartographie des groupes stratégiques et les conflits latents du terrain.

Date de première diffusion : 2016
Dernière actualisation : 2026

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  1. Un détour historique cruel mais utile : en 1877, Henri Fayol démontrait dans cette monographie une connaissance des acteurs de terrain qui ferait rougir bien des concepteurs de projets d’aujourd’hui. Quelle est la profondeur d’analyse des pratiques de vos usagers au sein de votre organisation ? Voir également : le Fayolisme ↩︎
  2. « Compter sur ses propres forces. » Face à la dépendance à l’aide, promouvoir les experts contextuels dans les politiques publiques en Afrique , Vol. 1 No 1 (2022), Afriques, mondes et savoirs de demain, Jean-Pierre Oliver de Sardan ↩︎