Vous avez analysé le contexte, impliqué l’ensemble des parties prenantes pour identifier la problématique principale, étudié son origine et ses effets puis établi un ensemble de solutions qui permettrait d’affronter ce problème depuis sa racine en anticipant les effets qui seront produits à court, moyen et long terme.
La démarche suivante est de confronter l’ensemble des solutions répertoriées à votre réalité et à votre contexte.
Quelle est votre plus-value ? Quels sont vos moyens ? Quelle complémentarité avec d’autres organisations déjà actives sur les champs identifiés ?
Il s’agit en quelque sorte du rendez-vous entre votre organisation, son objet, ses capacités, son coeur de métier, ses spécificités et l’ampleur de la tâche à résoudre.
Le choix stratégique d’un objectif ou d’une famille d’objectif parmi l’ensemble qui avait été détecté ré-interroge l’ensemble du projet, sa cohérence globale. Faut-il se limiter à une famille unique de solutions ou entreprendre des activités dans plusieurs familles ?
Pour définir votre stratégie et donner une cohérence maximale à votre projet, il s’agira de garder en tête une palette de critères d’évaluation.
- Pertinence
- Cohérence
- Efficacité
- Efficience
- Impact
- Durabilité
Sans oublier le regard sur vos usagers/bénéficiaires.
Quelle stratégie permet d’atteindre votre public cible ou les populations les plus vulnérables ?
Quelle combinaison d’interventions permettra d’optimiser l’impact ?
L’analyse des stratégies et plus globalement la gestion de projet est comme une partie d’échec, en plus complexe… Ce ne sont plus 16 pièces mais l’ensemble des parties prenantes qui déplacent sans cesse ses pièces sur l’échiquier du projet et il s’agit d’anticiper le maximum de mouvements…
Arbre à stratégie
Il s’agit de l’élagage de votre arbre à solutions/objectifs. Mais un élagage qui débuterait par les racines…
En fonction de votre analyse, de celles des bénéficiaires et autres parties prenantes, également bien sûr de vos moyens, de votre coeur de métier et de votre mandat, des familles de solutions vont devoir être abandonnées. Vous devrez alors vous concentrer sur les familles de solutions retenues afin d’affiner les effets anticipés de votre action ; leur cohérence.
De l’arbre à stratégie à la logique d’intervention
A partir de l’arbre à stratégie se construit automatiquement la première colonne du cadre logique : la logique d’intervention.
- les branches deviennent les objectifs globaux
- le tronc devient l’objectif spécifique
- les racines se transforment en réalisations et activités
Récapitulons :
Exemple 1 : microcrédit (suite)
Dans cet exemple extrêmement simplifié, l’ONG a détecté deux familles de solutions potentielles : de l’accompagnement individuel et de la formation. Pour chaque voie et famille de solutions potentielles, les résultats produits seront distincts. Cet exercice consiste donc à déterminer sa stratégie en fonction des effets attendus à court, moyen et long terme.
La logique d’intervention
A partir de l’arbre à stratégies ci-dessus a été extrait la logique d’intervention (ou encore chaine de résultats), c’est à dire la colonne de gauche du cadre logique.
Exemple 2 (suite) : programmes de développement – opérationnalisation d’un Système de Suivi et Evaluation
➡ étude de cas : mise en place d’un Système de Suivi et Evaluation dans une organisation de développement
Pour visualiser l’ensemble des phases d’analyse sur un même document, télécharger ici.
La stratégie d’opérationnalisation du Système de Suivi et Evaluation se matérialise avec 3 réalisations concrètes :
➡ la création d’un département/service/unité Suivi Evaluation au sein de la structure avec la nomination d’une direction et dotée de 3 agents complémentaire (statisticien, sociologue, cartographe)
➡ le renforcement des compétences en SE avec un cycle de formation à destination des services opération/ressources humaines/juridique
➡ la rédaction d’un manuel de référence en SE
Il s’agira maintenant de redessiner les effets attendus au regard des 3 réalisations sélectionnées, en s’intéressant en premier lieu aux conséquences immédiates et directes : quelles seront les dynamiques insufflées suite aux premières formations ? Suite aux nouvelles prises de poste et à l’etoffement de l’unité de suivi et évaluation ? Suite à la diffusion d’un manuel de référence en Suivi Evaluation ? A quel point nous rapprochons-nous effectivement de l’effet recherché d’amélioration de la fiabilité ou de la disponibilité des données ?
1. Analyse des parties prenantes
2. Analyse des problèmes
3. Analyse des objectifs
4. Analyse des stratégies
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- Les limites et défauts du cadre logique
- Suivi et évaluation : réseau d’échanges de pratiques
Date de première diffusion : 2012
Dernière actualisation : 2022