OKR

Les OKR (Objectives and Key Results) ont été développés dans les années 1970 par le Dr Andy Grove (1er salarié puis PDG d’Intel). Celui-ci adorait enseigner et considérait que parmi les rôles d’un dirigeant d’entreprise figurait, central, la transmission de savoirs.

Dr Andy Grove, cofondateur d’Intel présentant les OKR en 1978. « Objectifs et résultats clés sont en interaction. Les objectifs représentent la direction : là où nous voulons aller. Les résultats clés sont des jalons : ils seront mesurés mais demeurent binaires : le jalon est franchi, oui ou non ?

Andy Grove a mis au point un système, mesurable, destiné à améliorer la planification et l’exécution. Ce système développé au sein d’Intel a ensuite été exporté et développé par John Doerr au sein de nombreuses entreprises. Si chaque firme a décliné la méthode en fonction de son ADN, Google.inc est la structure ayant probablement poussé le plus loin cette pratique de management.

Les OKR ont émergé de l’expérience peu probante du management « traditionnel » par objectif imaginés par Peter Drucker. Ceux-ci étaient alors revus une fois par an, de manière rétrospective et rattachés à des objectifs fixés par voie hiérarchique, de manière descendante.

Comment mettre en place des OKR ?

Deux étapes basiques :

1. Où est-ce que je veux aller ?

Dans un premier temps préciser ce que l’on veut accomplir : il s’agit de l’objectif.

2. Comment avancer et à quel rythme ? Comment mesurer ma progression ?

Il s’agira de spécifier des résultats clés : déterminer ce que vous allez faire pour atteindre cet objectif et comment comment vous aller le faire. Cette étape s’effectue en posant des jalons.

Les 5 avantages de la méthode, selon John Doerr :

  • se centrer ou se recentrer lorsque l’on aurait tendance à se laisser porter par le flot, l’urgence, le quotidien…
  • l’alignement des équipes grâce à des objectifs partagés
  • l’engagement et la mobilisation des équipes sur ces objectifs partagés
  • permet le suivi de la progression vers ces objectifs
  • le dépassement de soi : on tend vers l’impossible et on voit jusqu’où on arrive…

Ce sont les FACTS (Focus, Alignment, Commitment, Tracking, Stretching)

Attention, les OKR ne devraient pas être utilisés pour mesurer la performance individuelle. Leur ambition, au contraire, est de se mettre au service du collectif.

A l’inverse du fonctionnement hiérarchique ou du micro-management (je suis derrière ton dos toute la journée), la mise en place d’OKR ambitionne de développer la créativité et les motivations intrinsèques (je suis d’accord sur l’objectif, je l’atteins à ma manière).

Les OKR présentent des analogies avec le football américain : un objectif (porter le ballon dans la zone d’en-but ) et des jalons (parcourir au moins 10 yards sans que le porteur du ballon ne soit plaqué).

 

Le principe de transparence (dans des objectifs visibles par tous) et d’alignement (mise en route de synergies vers une vision partagée)

Exemple :

Objectif : développer le bien-être et la satisfaction au travail

Département 1

Résultat clé :
– Mener 30 entretiens individuels sur la satisfaction au travail
– Organiser 3 évènements annuels de cohésion d’équipe
– Améliorer de 20% le taux de satisfaction du département 1

Département 2

Résultats clés :
– Mise en place d’une étude sur les contraintes de l’environnement de travail
– Elaboration d’un guide interne et accompagnement du télétravail
– Améliorer de 10% le taux de satisfaction du département 2

L’intérêt est ainsi de favoriser l’alignement vers un objectif stratégique tout en permettant une certaine autonomie et prise de risque des équipes.


La mise en place des OKR se distingue de l’approche S.M.A.R.T, développée par George T. Doran, notamment en ce qui concerne l’attribution de cibles réalistes et atteignables (le R pour Realistic).

Au contraire, les OKR sont pensés comme des  » stretch targets « , des cibles ambitieuses, reflétant des résultats exceptionnels.

Dans le secteur non lucratif, la fondation Bill et Melinda Gate aurait expérimenté la mise en place d’OKR.

Par ailleurs, la mise en oeuvre d’OKR, par divers aspects  (la mise en valeur d’une vision et mission, l’alignements des acteurs sur cette vision commune, l’avancée via des marqueurs de progrès,…) rappelle beaucoup la méthode de la cartographie des incidences, utilisée dans le secteur social et celui du développement.

 

Sujets connexes :

Objectifs S.M.A.R.T
Key performance indicators (KPI)
Le tableau de bord prospectif
L’avènement de la mesure de la performance individuelle

Pour aller plus loin :