Apprentissage

Nous définirons ici l’apprentissage comme un processus d’acquisition de savoirs, de connaissances, de savoir-faire. 

Mais également une démarche continue de perfectionnement qui passe par la capacité à identifier les erreurs.

Un processus perpétuel, comme la marée, à chaque nouvelle journée son lot d’apprentissages.

Pourtant, comme le rappelait Wendell Berry, l’acquisition de la connaissance implique toujours la révélation de l’ignorance.

« Le monde n’est pas un continent solide de faits parsemé de quelques lacs d’incertitudes, mais un vaste océan d’incertitudes moucheté de quelques îlots de savoirs calibrés et stabilisés. » Bruno Latour

L’enjeu ne consiste pas ainsi à s’évertuer à distinguer le propre impact d’un projet ou d’une intervention dans un espace traversé par des initiatives multiples aux effets multi-directionnels. 

Mais bien d’exposer les contextes de départs, les variations le long du chemin et les contextes d’arrivée. Qu’est-ce qu’on ignore encore au moment de se lancer dans une nouvelle intervention ? Qu’est-ce qu’on ignore au fil de l’action ? Quelles sont les incertitudes qui n’auront jamais été soulevées au moment de la clôture ?

Une des conditions pour qu’un processus d’apprentissage se déclenche est la présence d’un « stimulus » dans l’environnement, tout évènement extérieur susceptible de provoquer une réaction, une réflexion. L’autre condition néanmoins est de se positionner en tant que récepteur : être en alerte, en capacité d’écoute, ouvert à l’apprentissage.

Une veille opérationnelle rigoureuse conditionne ainsi les opportunités d’apprentissage. Mais encore l’appréciation en temps réel des vents contraires. Les yeux rivés sur nos « performances« , nous en oublions d’observer les signes annonciateurs de l’ouragan qui se lève.

L’apprentissage forme ainsi une boucle au service de l’éclairage permanent des contextes d’intervention. 

Un écosystème d’apprentissage

L’écosystème d’apprentissage revêt une multitude de dimensions. Comme tout système, une seule faille risque de compromettre l’ensemble des éléments, le fonctionnement dans son ensemble. A minima de restreindre le potentiel d’apprentissage.

Une dimension spatiale

L’apprentissage dispose d’un lieu physique et virtuel dans l’institution. Un centre de ressources, une bibliothèque, une médiathèque, des salles de réunion, de formation… Et son reflet virtuel. Ressources en ligne, plateforme d’échanges de savoirs, publications, archives, rapports clés,…

Au coeur : la mémoire interne de l’institution.

Une dimension culturelle et organisationnelle 

La gouvernance institutionnelle intègre l’apprentissage comme valeur phare. L’encadrement valorise, encourage et ancre une culture de l’apprentissage. La parole est libre et fluide, l’analyse et le partage des connaissances est intégré dans les fonctionnements des plus quotidiens aux plus stratégiques.

L’apprentissage est intégré à l’organigramme : dispose de son propre pôle ou au sein de département évaluation et recherche.

Une dimension manageriale et de gestion des carrières 

L’encadrement possède un rôle pivot pour faire vivre cette mise en valeur de l’apprentissage. Mais au delà, il s’agit de la symbiose entre les unités d’évaluation (fonctions SE –suivi évaluation, SEA – suivi évaluation apprentissage, SERA – suivi évaluation redevabilité apprentissage,…) et celles de gestion des carrières (service des ressources humaines, R.H., DRH,…) sur les éclairages apportés par le système de suivi et évaluation.

Une dimension individuelle et collective

L’apprentissage collectif se fonde sur les apports individuels. L’organisation est ainsi responsable de générer ce cycle permettant détection, extraction et consolidation des apprentissages individuels afin de les réinjecter auprès des autres membres d’équipes. Individuel est ici entendu dans le sens d’unité, il peut s’agir d’un apprentissage au niveau d’un poste, d’un projet, d’un département qui sera consolidé puis mis à disposition de l’ensemble plus vaste que constitue l’organisation.

Cela rejoint la boucle déjà évoquée ci-dessus entre le lien Suivi Evaluation Apprentissage/Ressources Humaines. En quoi et comment des réussites ou des échecs collectifs se transforment et se répercutent en des apprentissages individuels ? Quelles compétences ou dynamiques individuelles ont influencé les réussites et les échecs de l’institution ?

Une dimension tacite et explicite

Certaines connaissances ou savoir-faire sont explicites (exprimés, documentés, transférables oralement ou via un support écrit) et d’autres implicites (non formalisées, transmises par observation, socialisation, culture interne) : l’enjeu va ainsi être non seulement de transformer le tacite en explicite mais encore de détecter au plus tôt l’apparition de connaissances tacites. C’est à dire toute forme d’apprentissage qui s’opère à l’insu de son sujet, toute modification de comportement inconscient par imitation ou par réaction à un stimuli extérieur.  

Une dimension partenariale

La dimension partenariale s’opère sur des niveaux multiples : tout d’abord en interne au sein de chaque équipe puis entre unités, pôles et départements. Celle-ci intègre un nécessaire partage d’information, de la disponibilité pour ses confrères, voire une posture d’accompagnement. Mais également en externe avec une collaboration avec les unités SEA d’organisations partenaires. Enfin, un usage de la recherche tout au long du cycle de projet via un partenariat avec des laboratoires et des accès aux données et aux terrains d’intervention. Cette coopération avec l’université intègre une dimension métier également via un retour de terrain des professionnels expérimentés vers les étudiants en formation initiale.

Une dimension technique

Enfin une dimension technique avec la mise en place d’outils, de process, de méthodes… Des outils qui vont venir s’incorporer sur chacune des dimensions précédentes mais également au sein des diverses strates de l’organisation. 

La complémentarité des services (départements, unités,…) dans l’apprentissage organisationnel
apprentissage Les leviers de l'apprentissage sont à la croisée de multiples départements (services, unités,...) d'une organisation, notamment Evaluation (apprentissages collectifs) et RH (apprentissages individuels).
Les leviers de l’apprentissage sont à la croisée de multiples départements (services, unités,…) d’une organisation, notamment Evaluation (apprentissages collectifs) et RH (apprentissages individuels).
La nécéssaire symbiose entre les départements évaluation et la gestion des carrières.

Ressources

Brochure de présentation de la stratégie de gestion des connaissances (GdC) de l’agence luxembourgeoise de coopération. Elle s’organise en quatre piliers : les processus, avec l’ancrage de la GdC dans le système de gestion de la qualité, les personnes, les réseaux, portés par des communautés de pratique, et la technologie, où l’IA est citée comme voie d’accès immédiat à la connaissance. Chaque pilier est assorti de résultats attendus, sans indicateurs ni calendrier.

🔄 Le texte juxtapose deux registres : la conformité (ancrage dans le SGQ, procédures systématiques, réduction de la perte de connaissances) et l’agilité (innovation, apprentissage horizontal, organisation apprenante). Un point d’attention est que le premier n’absorbe pas le second, l’apprentissage devenant une simple case à cocher du cycle qualité.

Issue du projet de recherche HoSPiCOVID, cette revue rapide de la littérature systématise le processus de production de leçons apprises de qualité (LAQ) en proposant un cadre méthodologique exhaustif structuré autour de trois principes directeurs : la création d’un climat de confiance, le choix de facilitateurs adéquats et l’adoption d’une démarche scientifique déclinée en onze étapes opérationnelles. L’article identifie des absences de la littérature recensée : une occultation quasi-systématique des rapports de pouvoir, des biais cognitifs et des conflits organisationnels qui teintent néanmoins l’interprétation des expériences vécues. Voir également : Comment formuler des leçons apprises de qualité, une revue rapide, Hospicovid 2022

Étude de cas de la série TIPs de l’OCDE. Cordaid, ONG néerlandaise, a formalisé son apprentissage en trois gestes : une politique d’apprentissage par les pairs distinguant communautés de pratique, pour l’expertise, et communautés d’expertise, pour l’innovation, l’inscription de l’apprentissage projet dans ses normes minimales PMEAL, et la création en janvier 2021 d’une Unité de la stratégie, de la communication et de l’innovation qui analyse les résultats à l’usage des gestionnaires.

Ce rapport place l’apprentissage au centre d’une programmation adaptative et distingue trois registres qui se renforcent. L’expérientiel, apprendre en faisant (théorie de l’apprentissage des adultes, PDIA d’Andrews). Le rétroactif (Ericsson : des cycles courts, réguliers, sur des objectifs précis). La double boucle (Argyris et Schön : la simple boucle corrige à hypothèses constantes, la double interroge les hypothèses elles-mêmes, y compris son propre rôle dans le problème).

🔄 L’obstacle n’est pas le manque d’outils mais des contrats qui punissent celui qui annonce que ça ne marche pas. Ajouter un outil de plus ne change rien à cela. Par ailleurs, plutôt que de demander à un programme de prouver qu’il apprend, il s’agit de regarder quelles décisions ont été prises, quand, sur quelle base, et s’il en reste une trace.

Ce manuel pratique guide les organisations pour systématiser le partage des connaissances et la mise à l’échelle de solutions de développement. Il structure la transformation organisationnelle autour de deux types de capacités comptant chacun quatre piliers : l’établissement d’un environnement favorable (leadership et culture, structures de gouvernance, financements, partenariats) et le développement de compétences techniques (identification et capture, produits d’apprentissage, partage effectif, suivi et évaluation). Le texte s’attache à démontrer que le partage des connaissances n’est pas qu’une simple question d’infrastructure numérique.  L’enjeu principal identifié n’est donc pas l’acquisition d’outils supplémentaires, mais la nécessité d’intégrer pleinement l’apprentissage et le partage au cœur des opérations quotidiennes et des descriptions de poste, évitant ainsi de reléguer cette responsabilité aux seuls départements informatiques ou de communication.

Issue de la boîte à outils sur la redevabilité, cette courte fiche pratique propose une trame pour animer un atelier de capitalisation post-projet.

Articles
Ouvrages

Autoformation

  • Self-Determined Learning: Heutagogy in Action, Stewart Hase, Chris Kenyon, 2013
  • Penser l’autoformation, Société d’aujourd’hui et pratiques d’autoformation, Joffre Dumazedier, 2002

Apprentissage organisationnel

  • La cinquième discipline, levier des organisations apprenantes, Peter Senge, 2015

Traduction française de « The Knowledge-Creating Company », l’un des ouvrages fondateurs de la gestion des connaissances. Les auteurs partent d’une distinction devenue classique entre deux formes de savoir : la connaissance explicite, qui peut s’écrire, se codifier et se transmettre par des documents, et la connaissance tacite, faite de savoir-faire, d’intuitions et de convictions difficiles à formuler. Pour eux, une organisation innove quand elle fait circuler le savoir d’une forme à l’autre, selon quatre mouvements : le partage direct d’expérience entre personnes (socialisation), la mise en mots ou en modèles de ce savoir (externalisation), l’assemblage de connaissances explicites entre elles (combinaison), puis leur appropriation dans la pratique (intériorisation). Ce cycle se répète en spirale, de l’individu au groupe puis à l’organisation entière.

Article classique qui cherche à rendre concrète la notion d’« organisation apprenante », jusque-là surtout abordée sous un angle philosophique. Garvin organise son propos autour de trois questions : le sens (une définition utilisable), la gestion (des repères pour la pratique) et la mesure. Il définit l’organisation apprenante comme une organisation qui sait créer, acquérir et transférer des connaissances, et modifier ses comportements en conséquence. Il identifie cinq activités sur lesquelles repose l’apprentissage : la résolution méthodique des problèmes, l’expérimentation, l’analyse de sa propre expérience, l’observation des bonnes pratiques des autres et la diffusion rapide des connaissances dans toute l’organisation.

Knowledge Management

Manuel de référence sur la gestion des connaissances, écrit par l’un des pionniers du sujet en France. Le savoir utile d’une organisation ne se trouve pas seulement dans ses documents, il circule entre les personnes, et le rôle du knowledge management est d’organiser cette circulation pour que l’expérience se transmette. Cette quatrième édition tient compte des réseaux sociaux numériques et de l’e-learning, ainsi que de l’enjeu de transmission des savoirs au moment des départs en retraite.

Plateformes d’apprentissage
  • Tembo (Médecins Sans Frontières), dont le nom signifie « éléphant » en swahili, plateforme d’apprentissage de plus de 900 cours et ressources

  • Fédération Internationale des sociétés de la Croix-Rouge et du Croissant-Rouge (IFRC), avec les parcours courts et certifiants, en autonomie ou accompagnés, dont une introduction au suivi évaluation

  • Humanitarian Leadership Academy (Save the Children Fund), dont la plateforme Kaya propose des modules gratuits, utilisables hors ligne, avec notamment des mises en situation pour s’exercer au suivi-évaluation et à la redevabilité en contexte d’urgence

  • BuildProc (IFAD, ITCILO), programme de renforcement des capacités en passation de marchés pour le développement agricole et rural

  • ecampus, le portail pédagogique du Campus AFD, avec notamment un MOOC sur le suivi et l’évaluation d’un projet de développement (7 séquences)
  • Agora (UNICEF), le portail d’apprentissage en ligne de l’UNICEF, ouvert gratuitement au public sur inscription. Son catalogue couvre les domaines programmatiques (protection de l’enfance, éducation, nutrition, eau et assainissement) et les compétences professionnelles, avec quelques cours de suivi évaluation.

Les plateformes d’apprentissage découpent les compétences en modules courts, de quelques minutes à quelques heures, chacun validé par un badge ou un certificat. Des parcours progressifs comme BuildProc, ou des ressources de mise en perspective comme celles d’ecampus sur la complexité et les transitions, rappellent qu’une compétence se construit aussi dans la durée et dans la compréhension d’ensemble.

Transfert de connaissance
Guides Suivi Evaluation Apprentissage
  • 2019 – Guide du MEAL – D Pro – suivi, évaluation, redevabilité et apprentissage pour les professionnels du développement, CRS, Humentum
Pour aller plus loin

Date de diffusion : 2023
Date d’actualisation : 2026
Sébastien Galéa