Un système de suivi évaluation fonctionne notamment comme une transmission à deux pignons. La redevabilité entraîne, l’apprentissage suit, à moins que cela ne soit l’inverse. Une chaîne invisible relie les deux, beaucoup se joue dans le réglage du braquet. Par exemple :
- Trop dur : la pression de rapportage absorbe le temps disponible. Les équipes produisent des comptes à rendre, l’analyse ne tourne plus. On force, on n’avance pas.
- Trop mou : l’analyse tourne dans le vide, sans preuve ni compte à rendre. C’est le good cop sans le bad cop. Une fois l’analyse remontée au niveau des instances direction, le GE (gentil évaluateur) peut bien dire ce qu’il veut, nous on fait ce qu’on veut. Les constats ne sont ni vérifiables ni contestables, donc ni opposables.
- Équilibré : chaque donnée produite pour rendre des comptes sert aussi à apprendre. Et vice-versa.
Bien sûr, ce ne sont pas deux fonctions concurrentes à arbitrer, mais deux pignons d’un même mécanisme. L’une sans l’autre et c’est la gaufre.
À vous de régler le braquet
Dans le graphique ci-dessous, placez le curseur selon ce que produit réellement votre système : à droite si tout finit en reporting de manière montante uniquement, à gauche si la parole circule sans jamais devoir être justifiée.
Ce que l’image ajoute au catalogue des dysfonctions
Nous avons déjà recensé les dysfonctions d’un système de suivi et évaluation et décrit la triple peine qu’elles infligent aux équipes transparentes et M&E compatibles. Le pédalage dans la semoule est aussi vieux que le premier manuel SE. Ce que l’image du braquet illustre, c’est autre chose : un mauvais réglage n’est pas une panne. Rien n’est cassé. Chaque pièce fonctionne potentiellement, les rapports sortent, les indicateurs sont renseignés, les délais sont tenus. Le rapport entre les deux pignons est simplement inadapté à la pente. Laquelle, au regard de notre été meurtrier 2026, s’accélère.
C’est précisément ce qui rend ces situations difficiles à faire reconnaître. Un système qui ne produit aucun apprentissage tout en produisant beaucoup de reporting n’est pas un système défaillant du point de vue de celui qui conçoit et reçoit les rapports.
Celui qui règle le braquet n’est pas celui qui pédale
C’est la limite de l’image, et c’est aussi son intérêt. Un cycliste règle son braquet lui-même, en fonction de ses jambes et de la pente. Un système de suivi évaluation, non. Le braquet est fixé en amont, dans les conventions de financement, les politiques de suivi évaluation, les formats imposés par les tutelles, les modèles de rapports multiples qui se ressemblent sur le fond et diffèrent sur la forme. Il est pédalé bien plus bas, par des équipes de terrain qui n’ont pas eu suffisamment accès à la manette.
Voilà pourquoi le réglage ne se corrige pas tout seul. Celui qui souffre du braquet n’a pas la main dessus, et celui qui a la main ne sent pas la résistance. Toute démarche d’ajustement commence donc par identifier où se trouve le dérailleur, et qui a le droit d’y toucher (voir également la place du suivi évaluation dans l’organigramme).
On change de braquet avant la bosse, pas dedans
Un cycliste expérimenté anticipe. Il passe le petit plateau quelques mètres avant la rampe, pendant que la chaîne est encore peu chargée. Transposé, cela signifie que le moment du réglage se situe en phase de montage, au moment de la théorie du changement et de la conception du système, pas au moment du rapport final. Certaines questions permettent à ouvrir le sujet dès le démarrage : qu’aimeriez-vous voir changer ? Pourquoi cela ne se produit-il pas déjà aujourd’hui ?
C’est la même recommandation que nous répétons depuis des années, y compris dans Le jour de la marmotte : le poids et les moyens de l’évaluation devraient être déployés en phase de montage, pendant la course et en fin de course. Le curseur ci-dessus en donne peut-être une utilisation plus intuitive que les schémas de cycle de projet.
Le commencement par les petites roulettes
Le mot initiation vient du latin initium, le commencement. Il désigne le passage guidé vers un nouvel état, par la répétition de gestes dont on ne saisit pas d’emblée la portée. Personne ne naît en sachant tenir en équilibre sur un vélo, mais les institutions, elles, supposent que chaque projet est « redevable » de partir en roue libre dès le premier jour.
Poser les petites roulettes, c’est accepter une période où l’on tient des routines sans en percevoir encore l’utilité. Le sens vient à la pratique, pas dans le déclaratif. Deux détails séparent pourtant l’initiation du simple passage obligé décrit dans les dysfonctions : un terme annoncé, et quelqu’un qui accompagne. Sans terme, la routine devient la finalité. Sans accompagnement, personne ne dit quand retirer les roulettes.
Le rite existe partout, l’initiateur presque nulle part. Et l’on n’apprend pas à pédaler avant d’avoir un braquet, on apprend avec : cette période n’est pas un préalable au réglage, elle est le premier réglage, volontairement souple.
Le point où les dents s’engrènent
Reste à savoir ce qui, concrètement, fait qu’une donnée produite pour rendre des comptes sert aussi à apprendre.
Un objet tient ce rôle : la trace écrite d’une décision modifiée en cours de route. Documenter qu’une orientation a été abandonnée, infléchie ou remplacée, et sur la base de quel constat de terrain, produit simultanément une pièce de redevabilité et un matériau d’apprentissage. C’est aussi ce qui alimente la mémoire institutionnelle.
Or l’évaluation classique donne une prime au maintien du plan initial. Un projet qui a tenu ses cibles est réputé bien géré, même si les cibles étaient devenues absurdes. Un projet qui a pivoté doit se justifier. Tant que ce biais persiste, le braquet restera dur, puisque le pivot complique la tâche plus qu’il ne la facilite.
Un outil permet d’objectiver ces arbitrages en séance : la matrice ACAN, arrêter, continuer, améliorer, inventer. Quatre colonnes, un tour de table, et une trace datée de ce qui a été décidé et pourquoi. Son cadre naturel est le séminaire SEA périodique, inscrit au chronogramme, et non le comité de pilotage où le suivi évaluation se réduit souvent à une séquence d’affichage.
Connaitre son braquet
Chaque projet, programme, politique publique appréciera en amont comment documenter sa prise de décision.
- le délai entre la collecte d’une donnée et sa première utilisation dans une décision ?
- le nombre de revues d’apprentissage programmées sur telle année ?
- l’existence d’une trace écrite d’une décision modifiée à la suite d’un constat de terrain ?
- la part des indicateurs jamais utilisés ?
Il est intéressant de rechercher les points de contact entre les deux pignons. Une organisation incapable de citer un seule prise de décision directement attachée à son système de suivi évaluation a un braquet trop dur, quels que soient ses scores par ailleurs.
L’instrument prendra tout son sens s’il est renseigné séparément par la direction et par les équipes opérationnelles. L’écart entre les deux réponses dira davantage que la moyenne des deux, et donnera une mesure de ce que décrit la triple peine.
En bref : le déséquilibre entre redevabilité et apprentissage n’est pas (toujours) une panne mais un défaut de réglage, ce qui explique qu’il se maintienne durablement sans que personne ne le signale. Le braquet est fixé en amont par les formats de financement et subi en aval par les équipes de terrain, si bien qu’il ne se corrige pas spontanément. Trois gestes le rendent ajustable : concevoir le système en phase de montage, documenter systématiquement les décisions modifiées en cours de route, et n’actionner qu’un seul levier de correction par cycle.