Le plan de développement des compétences est un document cadre présentant le volet de formation continue proposé par une institution (ministère, collectivité locale, associations, etc.).
« En France, le plan de développement des compétences a remplacé le plan de formation depuis le 1er janvier 2019, en application de la loi du 5 septembre 2018 pour la liberté de choisir son avenir professionnel. Au-delà du changement de nom, cette évolution marque un glissement : on ne raisonne plus seulement en actions de formation, mais en compétences à développer, par la formation ou par d’autres moyens (tutorat, formation en situation de travail, accompagnement).
Il serait réducteur de présenter le plan de développement des compétences comme un simple catalogue des formations accessibles à des agents.
L’enjeu est de stimuler une boucle de rétroaction entre les équipes d’évaluation au niveau des projets et la palette de formations disponibles. Le système de suivi et évaluation va ainsi nourrir le plan de développement des compétences.
Les succès comme les échecs au niveau des projets reposent sur la capacité à mettre en place des équipes multidisciplinaires et complémentaires. Des besoins de compétences nouvelles vont émerger de systèmes de suivi évaluation. La réactivité dans l’acquisition de ces nouvelles compétences est clé, quelle qu’en soit la mise en place effective : développement d’une formation sur mesure en interne, inscription immédiate d’un salarié à une formation déjà existante au catalogue, désignation d’un tuteur. Le plan de développement des compétences ne peut être un document actualisé une fois par an uniquement – il doit guider vers des procédures rapides permettant l’acquisition immédiate de compétences dont le besoin est nouvellement détecté.
Le plan de développement des compétences se compose d’au moins quatre chapitres :
I. Les valeurs de l’institution en termes d’apprentissage et de renforcement des compétences
Un rappel des valeurs institutionnelles dans un cadre d’intérêt général puis plus spécifiquement celles liées à l’inclusion de l’apprentissage dans la réalisation du mandat de l’institution en question. Ces valeurs se déclinent en fonction de la culture organisationnelle et fixent le cap : par exemple l’esprit d’équipe, la collaboration, la solidarité, l’engagement, l’épanouissement professionnel…
En complément peut être explicité le cadre légal et juridique, notamment si la formation professionnelle constitue un droit opposable dans la zone d’intervention.
La formation professionnelle : une obligation inscrite dans la loi. Exemples de France, du Togo, d’Allemagne (Berlin), du Luxembourg et du Québec
« La formation professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale. Elle vise à permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. […] »
Code du travail (France), art. L. 6111-1.
« L’Etat veille au développement et au transfert des compétences et du savoir-faire en faveur des travailleurs nationaux. […] Lors de l’embauchage d’un travailleur de nationalité étrangère, l’employeur prend les mesures nécessaires en vue de la formation et du développement des compétences des salariés locaux susceptibles d’occuper des emplois de niveau équivalent à celui du travailleur étranger au sein de l’entreprise ou de l’établissement. » Code du travail (Togo), loi n°2021-012 du 18 juin 2021, art. 52.
« Le droit au congé de formation s’élève à cinq jours ouvrables par année civile, dès lors que la personne bénéficiaire travaille habituellement cinq jours par semaine. Ce droit peut être regroupé sur dix jours ouvrables, par anticipation sur celui de l’année civile suivante. »
Loi berlinoise sur le congé de formation (Berliner Bildungszeitgesetz, BiZeitG) du 5 juillet 2021, § 2 al. 1 (Land de Berlin, Allemagne).
« Il est institué un congé spécial dit “congé-formation”, destiné à permettre aux travailleurs salariés de participer à des cours, de préparer des examens et d’y participer, de rédiger des mémoires ou d’accomplir tout autre travail en relation avec une formation éligible […]. » Code du travail (Luxembourg), art. L. 234-59.
« Tout employeur, dont la masse salariale à l’égard d’une année civile excède le montant fixé par règlement du gouvernement, est tenu de participer pour cette année au développement des compétences de la main-d’oeuvre en consacrant à des dépenses de formation admissibles un montant représentant au moins 1 % de sa masse salariale. »
Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre (Québec, Canada), RLRQ, c. D-8.3, art. 3.
II. Un panorama de la formation professionnelle en interne
Quelques indicateurs clés permettront de dresser un état des lieux des pratiques en interne. Par exemple :
- nombre total d’heures de formation dispensées par an
- pourcentage de salariés ayant suivi au moins une formation dans l’année
- investissement total dans des activités de formation professionnelle
- investissement par salarié dans des activités de formation professionnelle
- taux de remplissage des sessions de formation
- nombre moyen d’heures par personne formée
- taux de satisfaction des collaborateurs
- taux de complétion des formations
- délai moyen entre la demande de formation et le démarrage effectif de la formation
- taux d’application des acquis en situation de travail, 3 mois après la formation
- part des besoins de compétences identifiés par le système de suivi et évaluation qui ont reçu une réponse (formation, tutorat, recrutement) dans l’année
- délai moyen entre l’identification d’un besoin par le système de suivi et évaluation et la mise en place d’une réponse
Ce panorama reprendra également les différentes modalités de montée en compétences envisagées : la formation professionnelle bien sûr mais aussi l’exposition des autres outils d’apprentissage. Par exemple le tutorat ou le coaching. Des moments forts de l’année où une dimension d’apprentissage pourra être exploitée par exemple via une veille concernant le secteur d’activité, les pratiques métiers, leurs évolutions : salons professionnels, conférences, séminaire annuel… Pour que l’apprentissage se diffuse lors d’évènements récurrents, il doit être intégré à la planification et à la programmation. Par exemple, tout séminaire annuel peut incorporer dans sa conception même différents temps et thématiques d’apprentissage.
III. Catalogue des formations
Cette partie permet de transmettre des informations basiques concernant chaque session :
- intitulé de la formation
- dates et lieux
- modalités de formation (présentiel, distanciel, mixte,…)
- objectifs et compétences visées
- programme et calendrier indicatif
- durée et degré d’implication (nombre d’heures de théorie, nombre d’heures de mise en pratique)
- public cible/profil des participants
- pré-requis (par exemple en termes de compétences qui doivent déjà être maitrisées)
- niveau (par exemple, débutant, intermédiaire, avancé)
- profil des intervenants
- approche pédagogique
- outils et logiciels
- travaux pratiques et mises en application
- modalités de suivi et évaluation
- reconnaissance et classification (attestation, diplôme, certification, etc.)
IV. Modalités pratiques
Une réponse à l’ensemble des questions susceptibles d’être posées par les équipes salariés :
- Quel est le processus d’inscription ?
- Combien de temps à l’avance faut-il s’inscrire ?
- Le nombre de place est-il limité, si oui, comment s’effectue la sélection ?
- Est-il possible de s’inscrire à plusieurs formations ?
- Comment être mis en relation avec des collègues ayant déjà suivi une formation ?
- Comment s’inscrire sur des formations qui ne sont pas au catalogue ? Quelle est alors la procédure de validation ? Quel est le montant maximum alloué pour une formation ? Quelle est la durée maximum d’une formation susceptible d’être prise en charge dans le cadre de la formation continue ?
V. Système de suivi et évaluation du plan
Ce chapitre décrit comment les besoins de compétences sont repérés, comment ils sont traités, et comment le plan lui-même est évalué. C’est lui qui donne corps à la boucle de rétroaction entre le système de suivi et évaluation et l’offre de formation.
Les sources d’identification des besoins peuvent être :
- les constats issus du système de suivi et évaluation des projets : écarts de performance, difficultés récurrentes, recommandations d’évaluation, lancement de nouvelles activités
- les entretiens professionnels et les entretiens annuels
- la cartographie des compétences et le référentiel de compétences de l’institution
- les demandes exprimées directement par les salariés ou les équipes
- les entretiens de départ, qui révèlent parfois des manques non identifiés ailleurs
- la veille sur l’évolution des métiers et du secteur
Le traitement des besoins répond à quelques questions :
- Qui centralise les besoins remontés, et à quelle fréquence ?
- Comment les besoins sont-ils priorisés (urgence, nombre de personnes concernées, lien avec le mandat de l’institution) ?
- Quelle procédure accélérée permet de répondre sans attendre la révision annuelle du plan : inscription immédiate à une formation existante, désignation d’un tuteur, formation sur mesure ?
- Comment la personne ou l’équipe à l’origine de la demande est-elle informée de la réponse apportée ?
Le suivi et l’évaluation du plan précisent enfin :
- les indicateurs suivis, qui couvrent à la fois les moyens mobilisés et les effets obtenus (voir chapitre II)
- la fréquence des bilans et les personnes associées
- la manière dont les résultats sont réinjectés dans la programmation des formations et dans le catalogue
« L’expression « plan de formation » apparaît en France avec l’accord national interprofessionnel du 9 juillet 1970, qui crée le plan de formation de l’entreprise et prévoit la consultation du comité d’entreprise lors de son élaboration. Dès 1978, la loi demande à ce comité de se prononcer chaque année sur l’exécution du plan de l’année écoulée et sur le projet de l’année suivante : une première boucle de suivi et évaluation, inscrite dans le droit. »
Qui conservera la mémoire de Centre Inffo ?
Une grande partie de l’histoire de la formation professionnelle était documentée par Centre Inffo, centre de ressources public créé en 1976. Privé de sa subvention d’État, il a été placé en liquidation judiciaire le 16 juillet 2026, sans qu’aucune institution n’ait été désignée pour reprendre sa mission de mémoire. Cinquante ans de dossiers, de fiches pratiques et d’analyses dépendent désormais d’une procédure de liquidation, du dépôt légal du web et d’archives en ligne incomplètes. Les liens vers ses dossiers historiques renvoient ici à leur version archivée. Un secteur qui perd ses archives perd aussi une partie de sa capacité à apprendre de sa propre histoire.
En bref : le plan de développement des compétences
Le plan de développement des compétences est un document cadre essentiel pour la formation continue au sein d’une institution. Il va au-delà d’un simple catalogue de formations, en recherchant une communication et des boucles de rétroaction permanentes entre les équipes de suivi, évaluation apprentissage et les formations disponibles. Ce plan doit être réactif et adaptable, permettant l’acquisition rapide de nouvelles compétences nécessaires, son suivi et son évaluation.
Le document se compose de cinq chapitres principaux :
1. Valeurs institutionnelles : Présentation des valeurs de l’institution en matière d’apprentissage et de renforcement des compétences, incluant le cadre légal et juridique.
2. Panorama de la formation professionnelle interne : État des lieux des pratiques de formation, incluant des indicateurs clés et les différentes modalités de montée en compétences.
3. Catalogue des formations : Informations détaillées sur chaque session de formation, incluant les objectifs, le programme, les modalités, et les pré-requis.
4. Modalités pratiques : Réponses aux questions fréquentes sur le processus d’inscription, les critères de sélection, et les procédures pour les formations non cataloguées.
5. Système de suivi et évaluation du plan : mécanismes de remontée des besoins, notamment depuis le système de suivi et évaluation, procédures de réponse rapide et évaluation du plan lui-même.
Ce plan doit être modifiable en temps réel pour répondre aux besoins émergents et garantir une formation continue adaptée et pertinente. Le plan de développement des compétences participe à un système vertueux ou le collectif participe au renforcement des capacités de ses membres et où chaque individu met ses capacités à disposition du collectif.
Référence
- Training in Business and Industry, William McGehee & Paul W. Thayer, John Wiley & Sons, 1961
Publié en 1961, cet ouvrage est considéré comme le premier traitement scientifique de la formation en entreprise et reste un classique de la psychologie du travail. Ses deux auteurs viennent de la recherche appliquée : William McGehee dirigeait la recherche sur le personnel et la formation dans une entreprise textile américaine, Paul W. Thayer était chercheur en formation dans le secteur de l’assurance. Leur apport principal tient en une idée simple : avant de former, il faut établir où, quoi et qui former. Ils proposent pour cela une analyse des besoins en trois niveaux, devenue la référence du domaine.
🔄 Deux intuitions de 1961 restent d’actualité précisément parce qu’elles ont été peu appliquées : un besoin de formation ne se lit jamais à un seul niveau, et une formation réussie en salle peut échouer si l’organisation qui accueille la personne formée ne lui permet pas de s’en servir.
- L’intégration de l’apprentissage dans un processus de recrutement
- Formation continue
- Plan de développement des compétences
- Cartographie des compétences
- Référentiel de compétences
- L’entretien de départ
Date de diffusion : 2023
Date de dernière actualisation : 2026
Sébastien Galéa